Die Reduktion der persönlichen Nähe stellt für viele Führungskräfte das offensichtlichste und gleichzeitig das größte Problem virtuellen Arbeitens dar. Dabei liegt die Ursache meist nicht einmal an einer reduzierten Kontaktfrequenz, da persönliche Treffen und Besprechungen in Gruppen durch virtuelle Formate ersetzt werden. Ein zentraler Grund liegt darin, dass ein Großteil der Wahrnehmung von Menschen über das Unterbewusstsein erfolgt, wir also Mimik, Gestik, Körperhaltung, Händedruck, Bewegungen und Geräusche über unsere Sinne wahrnehmen und im Unterbewusstsein interpretieren. Diese Wahrnehmungen sind über den Bildschirm erschwert und entfallen komplett, wenn Kamera und Ton ausgeschaltet sind. Die virtuelle Besprechung wird somit zum rein funktionalen Austausch von Informationen. Wir bekommen es damit fast nicht mehr mit, ob es dem Anderen gut oder schlecht geht, ob Freude oder Sorgen den Tag bestimmen. Das technische Medium wirkt also wie ein starker Filter der Sinneswahrnehmung.

Abstimmungstermine erforderlich

Spiegelbildlich erschwert die virtuelle Arbeitswelt aber auch den Mitarbeitern den Kontakt zu ihren Vorgesetzten. In der Präsenz-Welt war es weit einfacher möglich, Themen durch den Gang zum anderen Arbeitsplatz, das Abpassen auf dem Flur oder durch ein gemeinsames Mittagessen schnell zu klären. Hierfür muss nun ein Abstimmungstermin eingestellt werden, was bei den meist überfüllten Kalendern nicht so einfach ist. Der ehemals informelle Austausch wird so zu einer formalisierten Abstimmung mit einer zusätzlichen emotionalen Hürde. Hierdurch leidet das Vertrauen in die jeweilige Führungskraft. Vertrauensbildende Faktoren wie Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit oder Sympathie basieren auf dem persönlichen Erleben und unterbewussten Wahrnehmen über einen längeren Zeitraum.

Erfolgreich im New Normal

Als Konsequenz müssen Führungskräfte beide Ebenen der Interaktion mit Mitarbeitern gezielt adressieren. Dies sind sowohl die sachliche Ebene mit Informationen, Abstimmungen und Entscheidungen als auch die emotionale Ebene mit persönlicher Nähe, Vertrauen und Motivation. Für die sachliche Ebene reichen z.B. die aus der Präsenz-Welt übertragenen wöchentlichen Jour Fixes nicht aus. Sie müssen durch weitere Möglichkeiten des schnellen Austauschs ergänzt werden. Hierbei ist aber die Abstimmung zwischen den Beteiligten über die Auswahl der Kommunikationskanäle und Antwortzeiten besonders kritisch. Eine ungesteuerte Kommunikation über eine Vielzahl von Kanälen wird keine Probleme lösen, sondern zu neuen führen.

Beziehungen pflegen

Auch für den informellen persönlichen Austausch müssen Alternativen gefunden werden. Am effektivsten ist es, persönliche Dailys durchzuführen oder mehrmals pro Woche informell zu sprechen. Als Gradmesser für die „richtige“ Frequenz kann diese in der Präsenzwelt dienen. In Remote sollte sie nicht niedriger, sondern eher höher liegen. Vielleicht hilft dort auch, kurz anzurufen, da das Telefon für viele heute einen Medienwechsel darstellt und so die Bedeutung für den Anrufer unterstreichen kann.

Um in diesem „New Normal“ erfolgreich zu sein, müssen sich Führungskräfte also neu ausrichten und intensiver selbst managen, jenseits von Tools und Technik. Sie müssen insbesondere ihre Beziehungen zu Mitarbeitern und Teams reflektieren und anpassen. Interpersonelle, eher emotionale Themen und neue Fragen des Selbst-Managements werden somit die Herausforderungen der Führungsrealität prägen. Die Gemeinsamkeit dieser Themen ist dabei, dass nichts automatisch passiert, sondern aktiv gestaltet werden muss. Nur dann kann aus dem „New Normal“ ein „Better Normal“ für die einzelne Führungskraft werden. 

10 Erfolgsfaktoren, Nähe und Vertrauen zu schaffen

1. Gute Führung bedeutet führen. Das Hoffen auf die Selbstorganisation der Gruppe und die intrinsische Motivation des Einzelnen ist meist keine gute Erfolgsstrategie.
2. Akzeptieren Sie, dass virtuelle Führung zunächst eine andere Art der Führung bedeutet.
3. Die Virtualisierung des bestehenden Handelns wird nicht zum Erfolg führen.
4. Denken Sie an Führung zuerst und danach an die Technik. Tools bedeuten nur Technik, sind weder Entschuldigung für Versagen noch die zentrale Ursache für Erfolg.
5. Klären Sie aktiv die Nutzung von Kommunikationskanälen. Besprechen Sie gemeinsam mit Ihrem Team, was am besten für alle funktioniert. Mehr bedeutet dabei meist nicht besser.
6. Nähe und Vertrauen entstehen nicht zufällig. Arbeiten Sie parallel am sachlichen und emotionalen Austausch mit Ihrem Team.
7. Begrenzen Sie die Anzahl der Teilnehmer in virtuellen Meetings. Bei mehr als 8 Teilnehmern werden Nähe und tieferer persönlicher Austausch fast unmöglich.
8. Jeder Teilnehmer hat in jedem virtuellen Meeting einen aktiven Part. Begrenzen Sie die Redezeit des Einzelnen. Fragen Sie jeden Einzelnen nach der eigenen Meinung. Sprechen Sie die Teilnehmer mit dem Namen an.
9. Halten Sie das Aktivitätsniveau in der Gruppe hoch. Nutzen Sie grundsätzlich Kamera in allen Meetings. Machen Sie 15 Min. Pause pro 1 Std. virtuellem Meeting. Nutzen Sie diese für Erholung oder kurzen persönlichen Dialog.
10. Suchen Sie den bilateralen Austausch mit Ihren Mitarbeitern mind. 1 x pro Woche. Suchen Sie aktiv Gelegenheiten oder fragen Sie Mitarbeiter nach deren Einschätzungen. Das Wissen über das Wohlbefinden eines Mitarbeiters ist dabei eine Holschuld der Führungskraft, nicht eine Bringschuld des Mitarbeiters.
11. Fangen Sie mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme an. Nur wenn Sie die wichtigsten Themen kennen und priorisieren, können Sie die Führung in Ihrem Team zielgerichtet verbessern.

Der Autor

Friedemann Derndinger hat u.a. als Vorstand eines MDAX-Unternehmens, als Berater und Partner bei einer der weltweit führenden Unternehmensberatungen sowie als Gründer eines eigenen Beratungs- und Coachings-Unternehmens umfangreiche Erfahrungen als Manager gesammelt, bevor er Coach und Trainer wurde. Heute ist er Associate Partner bei Leadership Choices und arbeitet vor allem in den Bereichen Executive Coaching und Führungskräfteentwicklung. Seine thematischen Schwerpunkte dort liegen insbesondere in den Bereichen Virtual Leadership, Digitale Transformation, Führen in Netzwerken und Organizational Change.