Es scheint eine organisationale Notwendigkeit, dass alle über Stress, Burnout oder Stressmanagement sprechen. Die Zahlen der Krankenkassen sprechen für sich, die Artikel in den Printmedien ebenso: Die Folgen der Globalisierung erhöhen den Wettbewerbsdruck und die Erneuerungszyklen der IT-getriebenen Unternehmenssteuerung tun ihr Eigenes dazu. Dies ist die eine Seite der Medaille. Die andere ist, dass sich Menschen heute eher eingestehen, erschöpft zu sein. Auch sind Hausärzte eher bereit, Erschöpfungszustände oder Burnout als Gründe für eine Krankschreibung anzuerkennen. Ebenso tun sich manche Managerinnen und Manager leichter, Burnout einzugestehen, als eine Depression in Erwägung zu ziehen. Getreu dem Nimbus: Nur wer mal für was gebrannt hat, darf auch mal ausbrennen!

Sich nicht aus dem Blick verlieren – ein Fallbeispiel

Ein Abteilungsleiter (AL) bekam Unterstützung in Form von Coaching, weil er aufgrund eines Burnouts neun Monate ausgefallen war. Der AL war ein sozialorientierter Mann, 47 Jahre alt und Vater von zwei Kindern. Seine Einstellung, anderen zu helfen, führte dazu, dass er sich und seine Bedürfnisse aus dem Blick verlor. Er versuchte beispielsweise tagsüber so wenig wie möglich zu trinken, um nicht zu häufig zur Toilette zu müssen. Er schüttelte im Laufe des Coachings den Kopf darüber, wie er sich so sehr hat vernachlässigen können. Das Coaching beinhaltete grundlegende Inhalte zum physiologischen Stressgeschehen, zu Wechselwirkungen zwischen seinen Einstellungen, neuen Wegen der Achtsamkeit für sich und seiner Bedürfnisse. Dies beinhaltete konkrete Strategien zum Aufbau von ‚egoistischem‘ Verhalten und Lerneinheiten zum Abschalten und zur Ruhe kommen.

Stessmanagement ist individuell

Stressmanagement muss am Einzelnen ansetzen, darf aber da nicht enden. Es beginnt im Coaching aber eben sehr oft beim einzelnen Manager - der Coach braucht Kenntnisse über Stressursachen, physiologische Wirklungen und zu fördernde Kompetenzen. Das Grundmodell von Prof. Kaluza (GKM-Institut/Marburg) liefert hier drei nützliche Ebenen des Stressgeschehens:

1. Stressoren: äußere Ereignisse oder Bedingungen, die Stressreaktionen auslösen. Diese können physikalischer (z.B. Lärm), körperlicher (z.B. Schmerz), sozialer (z.B. Konflikte) oder Psychomentaler, zum Beispiel Leistungsanforderungen, Zeitdruck, Art sein. Im Vordergrund stehen heute zumeist soziale und psychomentale Stressoren.
2. Persönliche Stressverstärker/Antreiber: persönliche Einstellungen, Motive und Denkweisen, die dazu beitragen, dass Stressreaktionen verschärft oder überhaupt erst ausgelöst werden, sowie
3. Stressreaktionen: körperliche und psychische Antworten auf die Stressoren. Diese bewirken eine umfassende Aktivierung und Bereitstellung von Energie, die der Bewältigung des Stressors dient. Langfristig führen bei fehlenden Regenerationsphasen chronische Stressreaktionen zu Erschöpfung und unterschiedlichsten Erkrankungen.

Entsprechend benötigen die einzelnen Managerinnen und Manager folgende Stresskompetenzen:

Instrumentelle Stresskompetenz als Ansatzpunkt für Stressoren

Das heißt, äußere Belastungen und Anforderungen im beruflichen und privaten Bereich zu begegnen, soweit möglich, zu verringern oder ganz abzubauen. Das Ziel besteht darin, den eigenen Alltag stressfreier zu gestalten, um so die Entstehung von Stress möglichst von vornherein zu verhindern, zum Beispiel durch Selbstmanagement. Das bedeutet, die Arbeitsorganisation optimieren: berufliche/private Prioritäten definieren, realistische Zeitplanung, Delegation, Grenzen ziehen, ‚0ffline‘-Zeiten.

Mentale Stresskompetenz als Ansatzpunkt für persönliche Stressverstärker

Das heißt, sich selbstkritisch eigener stresserzeugender oder -verschärfender Einstellungen und Bewertungen bewusst zu werden, diese allmählich zu verändern und förderliche Einstellungen und Denkweisen zu entwickeln. Zum Beispiel perfektionistische Leistungsansprüche überprüfen und Leistungsgrenzen akzeptieren.

Regenerative Stresskompetenz als Ansatzpunkt für Stressreaktionen

Meint, körperliche und psychische Erregung zu dämpfen und abzubauen, für regelmäßige Erholung zu sorgen und damit langfristig die eigene Belastbarkeit zu erhalten. Zum Beispiel regelmäßiges Praktizieren einer Entspannungstechnik.

Die Herangehensweise eines Coaches

Als Coach beginne ich, die drei Ebenen zusammen mit der Coachee zu analysieren: welche Stressoren liegen vor, mit welchen persönlichen Stressverstärkern macht sie/er sich das Leben schwer und welche aktivierenden oder erschöpfenden Stressreaktionen laufen bereits ab.

Für das Management von Unternehmen gilt: What you can´t measure, you can´t manage! Dies gilt auch für Manager im Umgang mit sich selbst. Wer sich selbst achtsam im Fokus hat, kann auf seine  Kräfte und seine Grenzen achten. Achtsamkeit als Schlüssel zur Selbstwahrnehmung will - wie alles, was neu ist - geübt werden, muss also auch als Übungseinheit ins Coaching einfließen: in Form von Bewusstheitsübungen, der Entschärfung von Antreibern, von Atementspannungstechniken, die die erholsame Wirkung des Zentriertseins auf sich selber ermöglichen und den entspannungseinleitenden parasympathischen Modus aktiviert.

Drüber reden alleine reicht nicht, es muss einiges an Erfahrungsmomenten dabei sein, um die neuen neuronalen Netzwerke zu entwickeln. Den Lernschritt aus dem geschützten Raum ins reale Leben zu übertragen, dauerhaft anzuwenden und gegen die anbrandende Wirklichkeit zu behaupten, ist ohnehin nochmal ein Schritt, der Disziplin und Übung benötigt.  

Der Autor

Bernhard Broekman ist Dipl.- Psychologe. Als Senior Coach DBVC und Stressmanagementtrainer bei Leadership-Choices coacht er auf allen Ebenen Managerinnen und Manager unter anderem zu den Themen Führung, Rolle, Kommunikation und immer öfter zu Stressbelastung, Work-Life-Balance und Gesundheit.