Ich hatte gerade eine dieser Besprechungen. Vielleicht wissen Sie, wovon ich spreche: Das Hauptthema schien zu sein, wie hoffnungslos die Situation ist, was uns behindert und wie wir unmöglich etwas tun können, um die Situation zu ändern. Es hilft zwar nicht, problemphobisch zu sein und die Augen zu verschließen, wenn man vor einer großen Herausforderung steht, aber dem Problem wie ein Reh im Scheinwerferlicht ins Gesicht zu starren, versetzt Sie und Ihr Team und damit vielleicht Ihre ganze Organisation in eine Analyse-Paralyse.

Blame Storming ersetzt dann das Brain Storming!

Aus der Forschung von Barbara Fredrickson wissen wir, dass unsere kreativen und problemlösenden Lösungsfindungskapazitäten stark beeinträchtigt sind, wenn wir gestresst und im Kampf- oder Fluchtmodus sind. Und das ist – alles in allem – kein guter Zustand!

Zurück in die Handlungsfähigkeit

Wie bringen Sie also Ihr Team dazu, aus dem Zustand der Analyse-Lähmung in einen Zustand der Handlungsfähigkeit und Lösungsfindung zu wechseln?

Es ist keine einfache Lösung und erfordert etwas Ausdauer, aber es ist machbar. Meiner Erfahrung nach besteht der Trick darin, das richtige Gleichgewicht zwischen dem Eingeständnis, dass es ein Problem gibt, und dem Zeitpunkt, an dem man anfängt, darüber zu sprechen, was man sich als Lösung vorstellt, herzustellen. Wenn Sie zu schnell anfangen, über Lösungen zu sprechen oder sogar Dinge sagen wie »Konzentrieren wir uns nicht auf das Problem, sondern gehen wir weiter«, verärgern Sie die Leute und je mehr Sie darauf bestehen, desto mehr werden sie sich Ihren gut gemeinten Versuchen widersetzen, das Gespräch in etwas Positives zu verwandeln.

So drehen Sie Gespräche ins Positive – ein Beispiel

Hier ist also ein Weg, wie Sie Gespräche umdrehen können:

Team: »Die Situation ist miserabel. Wir verlieren Kunden und wenn der Trend der Digitalisierung anhält, sind wir bald aus dem Geschäft. Ich bin mir auch nicht sicher, ob unser Top-Management genug Verständnis dafür hat, wie schwierig es sein wird. Ich glaube nicht, dass wir etwas tun können, aber es wird wirklich hart werden.«

Sie: »Ja, es ist wirklich hart. Ich stimme zu, die Digitalisierung wird eine große Herausforderung für uns sein.«

Team: »Und schauen Sie, was passiert ist, als wir unser neues CRM-System ausgewählt haben! Sie haben uns nicht zugehört – und das, das sie ausgewählt haben, ist so schlecht. Die hören doch nie auf uns. Ich bin mir nicht sicher, ob wir das überleben können.«

Sie: »Ja, es gab ein ziemliches Durcheinander mit dem CRM-System. Wir haben einige Probleme damit, da haben Sie recht. Gibt es etwas, das wir aus dieser Erfahrung gelernt haben?«

Das Team: »Dem Management nicht zu vertrauen, denke ich? Nein, im Ernst, ich denke, wir müssen uns überlegen, wie wir unseren Standpunkt vertreten können.«

Sie: »Was sind Ihre Ideen, wie wir das tun können?«

Team: »Wir könnten ...«

Natürlich hilft es selten, die Schuld für die aktuellen Probleme auf das ‚Top-Management‘, eine andere Abteilung oder irgendjemanden zu schieben. Wenn man jedoch direkt mit der Einschätzung des ‚Schuldigen‘ nicht übereinstimmt, führt das in der Regel zu Diskussionen und ‚Ja, aber‘-Spielen, die den wenig hilfreichen Antagonismus verstärken, z.B.:

Team:   »Die Situation ist miserabel. Wir verlieren Kunden und wenn der Trend der Digitalisierung anhält, sind wir sehr bald aus dem Geschäft. Ich bin mir auch nicht sicher, ob unser Top-Management genug Verständnis dafür hat, wie schwierig es sein wird. Ich glaube nicht, dass wir etwas tun können, aber es wird wirklich hart werden.«

Sie: »Nein, ich glaube, Sie irren sich, sie haben doch im letzten Offsite über die Digitalisierung gesprochen!«

Team: »Ja, und was immer dabei herauskommt! Das ist nur Gerede, Gerede, Gerede ...«

Sie: »Aber ...«

Sie wollen dem Blame Storming nicht zustimmen, da es das genaue Gegenteil der Kultur ist, die Sie fördern wollen – also können Sie sagen: »Ja, ich verstehe, dass wir Probleme mit der aktuellen Situation haben« (ohne jemandem die Schuld zu geben).

Oder: »Ja, es ist schwer« und drehen Sie das Gespräch dann um. Stellen Sie Ihrem Team Fragen wie:

• Was haben wir daraus gelernt?
• Was müssen wir dieses Mal richtig machen?
• Was ist für uns jetzt wichtig zu tun?
• Was wollen wir hier erreichen?

Keine ‚Ja, aber‘-Spielchen zulassen

Das Wichtigste ist, sich nicht auf irgendwelche ‚Ja, aber‘-Spielchen einzulassen. Hier sollte man genau hinzuhören, welche Handlungsweisen und Wünsche sich in Beschwerden verstecken. Jedes ‚aber‘ ist eine Einladung, genauer hinzuhören, was der oder die andere wirklich will.

Mit diesen kleinen, aber wichtigen Veränderungen wird es Ihnen gelingen, produktivere Gespräche zu führen und damit eine positive Kultur zu schaffen.

Die Autorin

Kirsten Dierolf, MCC, President von ICF Deutschland und Geschäftsführerin der SolutionsAcademy.

© ICF/SolutionsAcademy

Kirsten Dierolf ist MCC und President der ICF Deutschland (International Coaching Federation) sowie Geschäftsführerin der SolutionsAcademy, einem international tätigen Weiterbildungsinstitut für ICF-akkreditierte Weiterbildungen. Dierolf coacht seit 1996 und bildet seit 2008 Coaches aus. Sie hat in 37 Ländern auf allen Kontinenten (außer Antarktis) gearbeitet und ist Autorin des Buchs ‚Lösungsfokussiertes Teamcoaching‘ und zahlreicher Artikel in (Fach-)Zeitschriften sowie Co-Autorin von ‚Der Lösungstango‘.