Lange Zeit scheuten sich die Unternehmer davor, Einzelpersonen als »»Inkarnationsfiguren» zu exponieren. Stattdessen huldigten sie tendenziell einer »Nur-Team-Philosophie«, die zu einer gewissen Gleichmacherei neigte. Mittlerweile hat sich ein Paradigmenwechsel vollzogen. Es wurde erkannt, dass oft gerade diese Einzelpersonen durch ihr Handeln Unternehmen vorantreiben. Deshalb wurden plötzlich auch wieder Managertypen wie Elon Musk akzeptiert. Personen, die zwar oft als schwierig im persönlichen Umgang beschrieben werden, denen aber zugestanden wird, dass sie ihre Unternehmen (wirtschaftlich) erfolgreich führen, weshalb sie außer von den Aktionären auch von den Mitarbeitenden respektiert werden.

Doch welche Faktoren zeichnen solche »Leader« aus, die quasi als die Motoren ihrer Unternehmungen beziehungsweise der ihnen anvertrauten Unternehmensbereiche fungieren? In vier Punkten lässt sich das zusammenfassen:

• Sie verfügen über eine sehr starke Willenskraft, die auf andere ausstrahlt.
• Sie räumen dem Handeln das Primat ein.
• Sie sind bereit, die ihnen verliehene Macht aktiv zu gebrauchen, um Entscheidungs- und Handlungsprozesse zu beschleunigen und die Zielerreichung zu sichern.
• Sie haben einen „Riecher“ für das Mögliche bzw. Gerade-noch-Machbare und ein Gespür dafür, wohin die Entwicklung geht.

Leader wissen, dass sie loyale Unterstützer brauchen

Im Gegensatz zu den »Industriekapitänen« der Vergangenheit sind die heutigen Leader jedoch keine omnipotenten Autokraten. Sie haben ein anderes Selbstverständnis. Sie wissen, dass sie Mitstreiter brauchen, um die erforderlichen Veränderungen und Prozesse zu bewirken, die ihr Unternehmen zum Erfolg führen. Daraus resultiert ein verändertes Verhältnis zu den Mitarbeitenden.

Leader gehen zunächst davon aus, dass jeder Mitarbeitende in die Organisation Fähigkeiten und Fertigkeiten einbringt, die für das Erreichen der Unternehmensziele wichtig sind – auch wenn diese funktionsabhängig divergieren. Sie akzeptieren zudem einen Kompetenzvorsprung ihrer Mitarbeitenden in einzelnen Fachfragen und nutzen deren Erfahrung, um die (Unternehmens-)Ziele zu erreichen. Sie sehen ihre Hauptaufgabe nicht darin, ihre Mitarbeitenden zu kontrollieren, sondern sie zu führen und zu motivieren. Und: Sie gestehen ihnen ihren Anteil am Erfolg zu. Kurz: Ein Leader ist ein»Integrator und kein Konfrontato«, der auch zu seinen Fehlern steht und die Verantwortung nicht nachgeordneten Wasserträgern zuschiebt. Folglich lässt er seine Mitarbeitenden auch nicht im Regen stehen, wenn diese Fehler begehen.

Leader reagieren proaktiv auf Veränderungen

Hinzu kommen weitere Fähigkeiten: Wegen des stets diffuseren Umfelds der Unternehmen wird es für deren »Kapitäne« immer schwieriger, alle Informationen zu sammeln, die für eine gesicherte Entscheidung nötig sind. Deshalb benötigt ein Leader auch eine große Toleranz gegenüber Problem- und Zielunklarheiten. Außerdem muss er über die nötige Sensibilität verfügen, um auch schwache (Veränderungs-)Signale im Unternehmensumfeld wahrzunehmen, damit er proaktiv agieren kann, denn: Ein Nicht-Entscheiden hat im Betriebsalltag oft fatalere Folgen als ein partielles Fehl-Entscheiden, da mit einem Nicht-Entscheiden oft ein Verzicht auf ein aktives Gestalten der Zukunft einher geht.

Leadership-Qualitäten für die Nachwuchskräfte

Führungskompetenzen sind in den oberen Etagen der Unternehmen gewiss stärker als in den unteren gefragt. Aber auch in dezentral organisierten Unternehmen mit flachen Hierarchien sind Leadership-Eigenschaften auf allen Führungsebenen gefragt; vor allem Persönlichkeiten, die sich eher als Gestalter, denn als Verwalter verstehen.

Und auch Projektleiter müssen diese Fähigkeiten besitzen, denn sie müssen bei ihrer Arbeit oft viele Interessen integrieren und Sichtweisen verstehen, weil von ihrem Projekt zahlreiche Bereiche und Funktionsgruppen betroffen sind. Außerdem benötigen sie oft eine starke Überzeugungskraft, damit andere Menschen ihnen oder ihre Ideen folgen, obwohl sie nicht deren disziplinarische Vorgesetzte sind. Die Übernahme von (Projekt-)Verantwortung stellt im Betriebsalltag häufig den Königsweg dar, um bei (Führungs-)Nachwuchskräften mit dem entsprechenden Entwicklungspotenzial die für die Übernahme einer exponierten Führungsposition erforderlichen Leadership-Qualitäten zu entwickeln. Also sollte dies auch ein zentrales Element aller Führungskräfteentwicklungsprogramme sein.

Barbara Liebermeister, IFIDZ

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Zur Autorin:

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden (http://www.ifidz.de). Sie ist unter anderem Autorin des Buchs »Die Führungskraft als Influencer: Wie man Mitarbeiter als Follower gewinnt«. Sie betreibt zudem die beiden Podcasts »Digital ist egal… Was zählt bist DU!« und »Business Secrets: Warum Frauen gelikt werden und Männern gefolgt wird!«