»Wie können wir für hochqualifizierte Frauen als Arbeitgeber attraktiver werden? Wie können wir dafür sorgen, dass sie auch eine emotionale Bindung zu unserer Organisation entwickeln?« Solche Fragen beschäftigen zurzeit viele Unternehmen. Sie stellen fest, dass das Ziel, den Frauenanteil unter Führungskräften und Spezialisten zu erhöhen, nicht so leicht erreicht werden kann.  

Zwar ist dies vielen Unternehmen im Personal-, Marketing- und Controlling-Bereich schon recht gut gelungen, doch in allen Bereichen, in denen die Technik eine große Rolle spielt und/oder in denen der Männeranteil traditionell sehr hoch ist, kommen sie diesbezüglich oft kaum voran.

Versteckte Widerstände in Männerdomänen

Speziell in den produzierenden und produktionsnahen Bereichen kämpfen Unternehmen mit folgenden Schwierigkeiten:

• Hochqualifizierte Frauen, die sie gerne als Mitarbeiterinnen gewinnen würden, geben ihnen nicht selten einen Korb und entscheiden sich stattdessen zum Beispiel für eine Forschungseinrichtung, ein Planungsbüro oder den öffentlichen Dienst als Arbeitgeber.
• Frauen, die sich für ihr Unternehmen als Arbeitgeber entscheiden, verweilen im Schnitt deutlich kürzer als Männer in ihm. Sie wechseln also schneller den Arbeitgeber.

Aus Sicht der Personalverantwortlichen bedeutet das: Frauen kommen seltener als Männer auch emotional in dem Unternehmen an und sie entwickeln oft eine geringere Bindung dazu – zum Beispiel, weil die Kultur des Unternehmens noch sehr männerdominiert ist und sie im Arbeitsalltag in dieser „Männerwelt“ mit zahlreichen verdeckten Widerständen kämpfen.

Dies wollen aktuell viele Arbeitgeber ändern. In acht Handlungsfeldern können Unternehmen aktiv werden, damit mehr Frauen den Weg zu ihnen finden, sich in ihrer Organisation `zuhause´ fühlen, akzeptiert und respektiert werden sowie wirklich wirksam werden können.

Empowerment für Frauen - die Handlungsfelder

Handlungsfeld 1: Umfassende Chancengleichheit

Unternehmen müssen sicherstellen, dass Frauen in ihrer Organisation dieselben Chancen wie Männer haben, Führungs- und Schlüsselpositionen nicht nur zu erlangen, sondern diese auch effektiv und befriedigend wahrzunehmen. Das erfordert vielmehr auch ihnen dieselbe Bezahlung und dieselben Aufstiegschancen zu bieten und auch dass in den Unternehmenspublikationen Vokabeln wie Diversität, Chancengleichheit, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Work-Life-Balance stehen.

Handlungsfeld 2: Neues Mindset

Stereotype und Vorurteile prägen oft noch das Alltagshandeln in den Unternehmen. So zum Beispiel die Vorstellung, Frauen seien weniger durchsetzungsfähig und weniger stressresistent als Männer oder sie hätten eine geringere Affinität zur Technik – selbst, wenn sie einen Abschluss an einer technischen Uni haben.

Solche Stereotype werden heute zwar seltener als früher laut artikuliert, sie prägen aber in den Unternehmen noch vielfach den alltäglichen Umgang der Geschlechter miteinander. Entsprechend wichtig ist es, sie regelmäßig zu thematisieren und durch Schulungen und Coachings zu überwinden.

Handlungsfeld 3: Systematische Kulturveränderung

Durch das Erfassen und geschlechterspezifische Analysieren personen-, funktions- sowie laufbahnbezogener Daten können Problemfelder erkannt werden, so dass Gegenmaßnahmen ergriffen werden können – und zwar nicht nur mit dem Ziel statistisch den Frauenanteil, sondern auch die Akzeptanz und Wertschätzung der Frauen zu erhöhen; außerdem deren emotionale Bindung an das Unternehmen, wodurch auch ihre Verweildauer in ihm steigt.

Handlungsfeld 4: Flexiblere Arbeitsmodelle

In diesem Bereich hat sich aus Frauensicht in den zurückliegenden Jahren in den meisten Unternehmen viel zum Positiven verändert. Als Beispiel seien hier nur die Stichworte Homeoffice, 4-Tage-Woche, Auszeiten für Pflege und Shared Leadership genannt. Trotzdem dürfen die Unternehmen nicht nachlassen, die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, dass Frauen trotz ihrer häufigen Doppelbelastung in gewissen Lebensphasen Top-Positionen in ihnen nicht nur übernehmen, sondern auch befriedigend wahrnehmen können – und zwar im Dialog mit den betroffenen Frauen, damit deren individuelle Lebenssituation berücksichtigt werden kann.

Handlungsfeld 5: Unterstützung bei der Netzwerk-Bildung

Unternehmen sollten firmeninterne Netzwerke für Frauen fördern, in denen diese sich austauschen und wechselseitig unterstützen können – und zwar nicht nur bereichs-, sondern auch standortübergreifend.

Handlungsfeld 6: Mentoring und Coaching

Die Unternehmen können  Mentoring- und Coaching-Programme fördern, in denen etablierte weibliche Führungskräfte ihre Kenntnisse und Erfahrungen an neue Kolleginnen weitergeben. Denn noch immer gilt: Frauen sind in Führungs- und Schlüsselpositionen zum Beispiel auf der Projektleiterebene mit teils anderen Herausforderungen als Männer konfrontiert – insbesondere, wenn das Gros der Mitarbeitenden sowie die Führungskräfte Männer sind.

Handlungsfeld 7: Sichtbarkeit und Wirksamkeit

Damit Frauen bereichsübergreifend eine hohe Akzeptanz und Wertschätzung erfahren, müssen auch die Früchte ihres Tuns und Wirkens sichtbar gemacht werden. Entsprechende Veröffentlichungen im Intranet oder in Firmenpublikationen tragen dazu bei. Frauen sollten aber auch selbst stärker aktiv werden, im Bereich sich selbst und die eigenen Leistungen aktiv zu vermarkten. Social Media bietet hierzu Möglichkeiten.

Handlungsfeld 8: Vorbildfunktion der Geschäftsleitung

Noch immer gilt, die oberen Führungskräfte prägen maßgeblich die Kultur einer Organisation. Entsprechend wichtig ist es, dass sich zum Beispiel die Geschäftsführung aktiv für Frauen in Führungs-/Schlüsselpositionen engagiert; des Weiteren, dass sie den Mitgliedern der Organisation als Vorbild für eine hohe Wertschätzung der Frauen und ihrer Leistung dient – unter anderem, indem sie weiblichen Talente in der Organisation aktiv unterstützt und den Dialog mit ihnen sucht.

Der Weg zur vielfältigen Unternehmenskultur

In der von einer hohen Dynamik geprägten modernen Arbeitswelt spielt die Zusammenarbeit der beiden Geschlechter – nicht nur aufgrund des Fach- und Führungskräftemangels – eine Schlüsselrolle für den Erfolg von Unternehmen. Hierbei lautet das Ziel nicht, Männer zu verdrängen, sondern das Zusammenleben und die Führung in den Unternehmen vielfältiger und inklusiver zu gestalten.

Die nachhaltige Stärkung der Position von Frauen in Führungs-/Schlüsselpositionen erfordert eine umfassende und langfristige Strategie, die von einer Veränderung der Unternehmenskultur bis hin zu konkreten Förder- und Unterstützungsmaßnahmen reicht. Diesen Entwicklungsprozess gilt es auch zu evaluieren, unter anderem damit die erreichten Veränderungen nachhaltig sind.

Barbara Liebermeister

© IFIDZ, Wiesbaden

Die Autorin

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden. Die Managementberaterin und Vortragsrednerin betreibt unter anderem den Podcast »Business Secrets: Warum Frauen gelikt werden und Männern gefolgt wird«. Sie ist Autorin des Buchs »Die Führungskraft als Influencer«.