Herr Jamal, Sie waren in den vergangenen 30 Jahren an dem Aufbau der deutschen Niederlassung von National Instruments bis hin zur Leitung des weltweiten Marketings beteiligt. Dann haben Sie das Unternehmen verlassen. Was waren Ihre Beweggründe für diesen Schritt? 

Prof. Rahman Jamal: Die zwei wesentlichen Gründe sind: Erstens wollte ich wieder zurück nach Paderborn – die Stadt, die meine Familie so herzlich aufnahm, als ich mit 10 Jahren aus Burma nach Deutschland kam. Und zweitens bot sich mit dem Ausscheiden des Firmengründers Dr. James Truchard – dessen Vision ich damals unterschrieben hatte – auch für mich die Gelegenheit, meine eigene berufliche Situation neu auszurichten. 

Kann man die Erfahrungen, die Sie in einem weltweit agierenden, internationalen Unternehmen gemacht haben, auch auf die deutsche Automatisierungsszene übertragen?

Die Automatisierungsbranche hat eine wahnsinnig erfolgreiche Zeit hinter sich: Denken Sie zurück an die 90er-Jahre: Aus kleinen Mittelständlern von damals sind zum Teil international agierende Riesen-Unternehmen geworden. Diese Unternehmen lassen sich sehr wohl mit NI vergleichen; viele stehen heute vor derselben Situation wie NI, als Dr. Truchard die Unternehmensführung in andere Hände legte. 

Was beobachten Sie diesbezüglich?

Die Führungsstruktur der mittelständischen Unternehmen lässt sich in drei Szenarien einteilen: 

1. Der Firmengründer ist noch aktiv am Ruder und treibt sowohl die technologische Vision als auch die operativen Geschäfte.
2. Der Firmengründer ist mit einem Bein schon aus dem aktiven Geschäft und lediglich noch im Aufsichtsrat aktiv.
3. Die Staffelstab-Übergabe hat stattgefunden an einen Nachfolger aus eigenen Reihen oder von extern hinzugeholt. 

Welche Konsequenzen folgen daraus?

Szenario 1 dürfte immer noch die Variante mit der höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit sein. Wenngleich sie die Gefahr in sich birgt, dass sich der Visionär zu einem Bewahrer entwickelt und aus der Erfolgserfahrung heraus wichtige Trends missachtet. 

Szenario 2. Wenn nicht von vornherein feststeht, dass die Nachfolge durch ein Familienmitglied erfolgt, muss das Unternehmen eventuell einen Machtkampf unter Nachfolge-Anwärtern aushalten. Das Unternehmen durchlebt eine sehr vage Phase; der Firmengründer kontrolliert nicht mehr alles, die Nachfolger agieren eventuell nicht sehr transparent. Die Kunden durchleben zum Teil eine Verunsicherung. 

Szenario 3. Hier entsteht oft eine Experiment-Wiese, auf der sich die neuen, unterschiedlichen Charaktere zu profilieren versuchen: Das Branding wird geändert, neue Marketing-Richtlinien ausgegeben etc. – die ursprüngliche technologische Vision kann völlig aus dem Fokus geraten. Dies ist wohl das gefährlichste Szenario für den langfristigen Erfolg des Unternehmens und die Loyalität der Kunden.

Welchen Rat geben Sie den Unternehmen?

Sie sollten sich nicht auf ihre 30-jährige Erfolgsspur verlassen und glauben, sie könnten nun durch moderne Management-Theorien im Sinne der Effizienzsteigerung und Skalierung die ursprüngliche vision-getriebene Technikfreude ersetzen. Ein voller Öltanker zieht ohne Antrieb noch lange seine Spur – kurzfristige Experimente bringen ihn nicht zum Wanken – aber ohne weiteren kräftigen Schub kann er die notwendige ‚technologische‘ Geschwindigkeit nicht halten.