Kontron hat eine für ein Computerunternehmen lange Historie: Gegründet als BMW-Tochter mit dem Schwerpunkt auf Entwicklungswerkzeugen, stand das Unternehmen kurz vor der Auflösung, bis es in den Neunziger Jahren als Hersteller für Embedded Computer neu belebt wurde. Nach einer steilen Wachstumsphase konnte es sich unter den Weltmarktführern für robuste Computertechnik etablieren. Das schnelle Wachstum führte aber auch zu Wildwuchs und vielen unerledigten Hausaufgaben, die in den letzten zweieinhalb Jahren in einer schmerzhaften Restrukturierungsphase nachgeholt wurden. Jetzt stehen die Zeichen wieder auf Wachstum. Wie dramatisch sich das Marktumfeld ändert und wie es jetzt weitergeht, darüber sprach die Elektronik mit dem Vorstandsvorsitzenden von Kontron, Rolf Schwirz.

In welchem Zustand haben Sie das Unternehmen vorgefunden, als Sie Ende 2012 in den Vorstand kamen?

Rolf Schwirz: Kontron war in der Zeit vor 2013 durch Zukäufe gewachsen. Die Strategie damals war, diese Zukäufe weitgehend autark zu belassen. Das führte dazu, dass man über 20 Einzelfirmen im Konzern hatte, die relativ unabhängig voneinander Produkte entwickelten und auf den Markt brachten. Seit 2013 ist die Strategie, diese Einzelunternehmen voll zu integrieren, um die Produktentwicklung zu harmonisieren, im Vertrieb global einheitlich aufzutreten, die Zahl der Lieferanten zu reduzieren und um bessere Einkaufspreise zu erzielen.

Aber nicht nur das. Wir haben auch unser Produktsortiment gestrafft. Wir haben uns eine Möglichkeit erarbeitet, mit weltweiten Teams gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten. Auch intern hatten diese Firmen vom E-Mail-System über die Website bis zum ERP-System eigene Prozesse und IT-Infrastrukturen. Das haben wir jetzt alles harmonisiert. Jetzt sind wir ein Unternehmen geworden, das sich aus der Sicht des Kunden gleich anfühlt, ganz gleich, ob man uns in Deutschland, Asien oder Amerika kontaktiert.

Radikaler Umbau

Wie hat sich die Zahl der Mitarbeiter durch die Restrukturierung entwickelt?

Schwirz: Durch die Zusammenfassung der Standorte haben wir natürlich eine Mitarbeiterreduktion erlebt, zumal einige auch nicht nach Augsburg mitkommen konnten oder wollten. Diese wurden teilweise ersetzt, teilweise aber auch nicht, weil wir durch die Zusammenarbeit unsere Effizienz erhöhen konnten.

Einige der früheren Kollegen aus dem mittleren Management sind bei Wettbewerbern wieder aufgetaucht. Fürchten Sie nicht, durch die Abwanderung von Know-how den Wettbewerb gestärkt zu haben?

Schwirz: Ich bedauere den Abgang eines jeden Mitarbeiters, der bei Kontron eine gute Leistung gezeigt hat und das Unternehmen mit einem guten Wissensstand verlässt. Aber in einem Unternehmen vom Rang und der Struktur Kontrons ist jeder Mitarbeiter – einschließlich meiner Person – ersetzbar. Wir müssen das große Ganze über die Interessen von Einzelpersonen stellen. Um so große Veränderungen in einem Unternehmen zu stemmen, muss man Opfer bringen. Die haben wir gebracht. Aber ich denke, wir haben das so hinbekommen, dass für das Unternehmen insgesamt und für die Kunden keine Nachteile entstanden sind. Wichtig ist aber vor allem, dass der Abgang einzelner Mitarbeiter die intakten Beziehungen zu unseren Kunden nicht beeinflusst hat.

Früher waren in Deggendorf die Computermodule, in Roding die Medizingeräte, in Kaufbeuren die modularen Computersysteme, in Augsburg die Fertigung – das klang aus damaliger Perspektive recht schlüssig. War der Umbau in dieser Radikalität nötig?

Schwirz: Diese glasklare Einteilung, die gab es so nicht. Es gab zwar gewisse Spezialisierungen, aber es ist immer leichter, Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten zu lassen, wenn das Ganze unter einem Dach in räumlicher Nähe stattfindet. Was sich auch noch durch die Transformation geändert hat, ist die Unternehmenskultur: Wenn man früher an einen der Standorte kam, fühlte sich das relativ unterschiedlich an. Es waren nicht nur auf dem Papier autonome Standorte oder Subfirmen, sondern es gab auch je eine eigene Firmenkultur. Jetzt setzt sich immer mehr ein gemeinsamer Kontron-Gedanke durch, der geprägt ist durch die gemeinsame Wertschätzung unserer Kunden und die Verantwortung in den Produktbereichen, zum Beispiel bei den Medizinprodukten.

Durch die Zusammenfassung sind die einzelnen Standorte, die wir jetzt haben, gestärkt worden. Ich war vor ein paar Wochen in Pilsen. Das ist jetzt ein wichtiger Standpfeiler für uns und die Motivation bei den Mitarbeitern dort ist so hoch wie nie zuvor, weil sie jetzt wirklich verantwortungsvolle Aufgaben haben. Früher hat man eben das nach Tschechien gegeben, womit sich hier kein Mensch mehr beschäftigen wollte.

Hier in Augsburg, das gebe ich gerne zu, war es anfangs schwierig, weil die Mitarbeiter teils lange Wege zurücklegen müssen. Aber die positive Stimmung setzt sich jetzt auch hier immer mehr durch, weil die Leute einfach sehen, dass es richtig war, was wir gemacht haben.

Rolf Schwirtz, Vorstandsvorsitzender von Kontron.

© Elektronik/Joachim Kroll

Sie haben die Vertragsfertiger auf fünf reduziert. Lassen Sie eigentlich auch bei Fujitsu Technology Solutions fertigen, die ihr Werk ja auch in Augsburg haben und wo Sie vor 2013 als CEO tätig waren?

Schwirz: Nein, wir lassen nicht bei Fujitsu fertigen. In aller Bescheidenheit behaupte ich mal, dass – was Embedded Computing betrifft – Kontron auf einem anderen Niveau arbeitet. Fujitsu ist auf Standard-Hardware spezialisiert. Das ist eine IT-Firma, keine Embedded-Firma.

Wir haben allerdings in Tokio wieder eine Niederlassung gegründet, nachdem wir in Japan eine Zeit lang nur mit Vertriebspartnern gearbeitet haben. Dort ist unser Managing Director, Satoru Hayashi, in Gesprächen mit der Fujitsu-Zentrale, um auszuloten, wie eine Zusammenarbeit in Japan aussehen könnte, welche Produkte von uns so interessant sind, dass sie ihren Weg in Produkte finden könnten, die Fujitsu dann vertreibt.

Da die Umstrukturierung zur „New Kontron“ jetzt so gut wie abgeschlossen ist, haben Sie auf der letzten Hauptversammlung eine neue Strategie angekündigt. Worin besteht die?

Schwirz: Wichtig ist zunächst, dass Kontron ganz klar definiert hat, wo es seinen Platz finden will bei den riesigen Bewegungen, die derzeit im Markt stattfinden, und die heißen: Internet der Dinge, Industrie 4.0 und Industrial Internet. Bei dieser Standortbestimmung haben wir festgestellt, dass die meisten Geräte, die unsere Kunden bisher gebaut haben, nicht ans Netz angeschlossen sind. Da steckt zwar neueste Prozessortechnologie drin, aber der Status der Netzanbindung gleicht dem der ersten Personal Computer der achtziger Jahre. Also ist die Frage: Was muss passieren, damit die existierenden und die neuen Geräte möglichst sicher ans Netz kommen? Dabei wollen wir unseren Kunden helfen, indem wir zusätzlich zu unserem Hardware-Angebot eine passende Software anbieten. Das werden wir sowohl organisch als auch anorganisch durch Partnerschaften herstellen. Damit versetzen wir unsere Kunden in die Lage, „out-of-the-box“ ein System aufzubauen, das ans Netz angeschlossen ist und eine Lösung für den sicheren Datenaustausch implementiert, die weit oberhalb der Ebenen angesiedelt ist, in denen Kontron heute aktiv ist.

Auch Software im Angebot

Was sind das konkret für Lösungen und was für Software?

Schwirz: Wir arbeiten zur Zeit z.B. mit einem Aufzugshersteller zusammen, der seine Aufzüge ins Netz bringen will. Die Steuerung und die ganzen Sensoren, die in so einem Aufzug verbaut sind, werden in einem Embedded-Computing-System zusammengeführt, das die Betriebsdaten einer Serviceapplikation in der Cloud zuführt. Diese Software kommt nicht von Kontron, sondern von einem namhaften Software-Hersteller. Aber wir sind auf der Geräteebene diejenigen, die die Systeme standardisiert und sicher ans Netz bringen. Das ist unsere Strategie.

Das bedeutet: Kontron wird von einer Hardware-Firma schrittweise zu einer kombinierten Hardware-, Software-, Services-Firma. Wir arbeiten derzeit an einem ersten Produkt unter dem Arbeitstitel „Software Framework“, das dann auf die Hardware aufgesetzt wird und alle die Funktionen beheimaten wird, die ich erwähnt habe.

Im Kommunikationssegment wird immer mehr Hardware durch Software ersetzt. Wollen Sie auch diese Software anbieten?

Schwirz: Nein. Wir wollen kein Anbieter von Software-defined Networks werden. Trotzdem haben wir da unter dem Namen „Symkloud“ innovative Produkte. Damit können wir z.B. – ebenfalls zusammen mit Partnern – einen Live-Videostream transcodieren und gleichzeitig Bildinhalte manipulieren. Beim Sport gibt es die Bannerwerbung im Stadion. Die Werbetreibenden wünschen sich, dass die Banner bei einer Videoübertragung an das jeweilige Zielsendegebiet angepasst werden. Mit Symkloud können wir neben der Anpassung des Bilddatenstroms an die lokalen Übertragungsstandards gleich auch diese Bildinhalte austauschen.

Mal abgesehen von IoT und Industrie 4.0, gibt es noch andere technische Entwicklungen, die alle Ihre Geschäftsbereiche betreffen?

Schwirz: Die Software. Das ist die Herausforderung, vor der alle unsere vertikalen Segmente stehen.

Planen Sie in diesem Zusammenhang auch Akquisitionen?

Schwirz: Derzeit ist nichts Konkretes geplant, aber ich kann das für die Zukunft auch nicht ausschließen. Es gehört zum normalen Instrumentarium einer Firma, zu versuchen, selbst innovativ zu sein oder auch Innovation zuzukaufen, wenn uns das schneller zum Ziel bringt.

Der Umsatz von Kontron hat sich nach einem Einbruch jetzt wieder auf dem Niveau von 2008/2009 stabilisiert. Wie wird es weitergehen?

Schwirz: Wenn Sie das mit den früheren Zahlen vergleichen, müssen Sie die Unternehmensverkäufe berücksichtigen, die wir seitdem hatten. Ein großer Teil geht auf RT Soft in Russland zurück, von denen wir uns getrennt haben, weil es kein Embedded-Unternehmen war, sondern ein IT-Dienstleister. Weitere Verkäufe waren Parpro, Merz, Ubitronix... Insofern muss man die früheren Zahlen um diese Umsatzanteile korrigieren, damit ein fairer Vergleich entsteht. Wenn Sie das tun, werden Sie sehen, dass wir 2014 gewachsen sind. Unsere Planung ist, dass wir auch weiterhin wachsen, mindestens so stark wie der Markt.

Trotz der Krise im Euroraum seien die deutschen Manager relativ entspannt, schrieb der Spiegel neulich. Trifft das auch auf Sie und Ihre Geschäftsaussichten zu?

Schwirz: Wenn man das mal von der Krise loslöst: Seit dem Eintritt in dieses Unternehmen im Jahr 2013 war ich nie mehr richtig entspannt. Wohlgemerkt: Ich bin keiner, der kurz vor dem Burn-out steht, aber wir hatten und haben hier sehr schwierige Aufgaben. Das gesamte Management-Team arbeitet sehr hart daran, dieses Unternehmen wieder nachhaltig erfolgreich zu machen. Schließlich ist Kontron eines der wenigen High-Tech-Unternehmen in Deutschland, das in seinem Marktumfeld zu den Top 3 weltweit gehört.

Diese ganze Krise im Eurogebiet hat zu einer Abwertung des Euro geführt. Unsere Absätze im Dollar-Raum haben sich dadurch zwar erhöht, gleichzeitig beziehen wir aber rund neunzig Prozent unseres Materials in US-Dollar. Und wir haben über 400 Mitarbeiter, die wir in Dollar und daran angelehnte Währungen bezahlen. Trotzdem haben wir unsere Betriebskosten gesenkt und unsere Gross-Marge bei 25 Prozent gehalten. Das zeigt erneut, wie richtig die Maßnahmen waren, die wir durchgeführt haben. Wenn uns diese Entwicklungen völlig unvorbereitet getroffen hätten, wäre unsere Marge um mindestens zwei Prozentpunkte gesunken. Wir müssen also ständig wachsam sein.

Im Übrigen glaube ich, dass die anderen Unternehmen auch nicht mehr ganz so entspannt sind. Dadurch, dass die Dinge in China nicht mehr so laufen wie bisher, wird die Autoindustrie langsam etwas nervös. Uns kommt da zugute, dass wir derzeit in Asien nur ein relativ kleines Geschäft haben und davon noch nicht so betroffen sind.