Führungsansatz: Positive Leadership

Die Tatsache, dass viele Führungskräfte sich zu wenig Zeit für das Führen ihrer Mitarbeiter nehmen, ist nicht neu. Dies war, solange in den Unternehmen weitgehend ein „Business as usual“ herrschte, ein eher peripheres Problem, denn die eingearbeiteten Mitarbeiter wussten, was, wann, wie, warum und wozu zu tun ist. In der jetzigen Zeit hingegen, in der sich die Rahmenbedingungen schnell wandeln und Strategien häufiger überdacht werden, sollten die Führungskräfte mehr Zeit in die Aufgabe ‚Mitarbeiterführung‘ investieren. Sie müssen ihren Mitarbeitern Wege in die Zukunft zeigen und ein Milieu schaffen, in dem sich alle wohl fühlen. Idealerweise so, dass sie sich gern für das Erreichen der Unternehmensziele engagieren.

Entsprechend wichtig ist eine Führung, die Orientierung gibt und in eine zuversichtliche Zukunft zeigt. Eine solche Führung vermissen die Mitarbeiter, was unter anderem die Ergebnisse der Gallup-Studie zeigt. Ihr zufolge ist aktuell nur noch die Hälfte der Mitarbeiter mit ihrer Führung zufrieden. Und fast ebenso viele erwägen einen Arbeitgeberwechsel im kommenden Jahr. Auch die Führungskräfte selbst arbeiten seit Jahren an der Belastungsgrenze und sind teilweise immer noch – seit der Corona-Pandemie – mit Krisenmanagement beschäftigt. Sie verlieren daher oft die Aufgabe ‚Mitarbeiterführung‘ aus dem Blick.

Die Kernfunktionen der Führung

Die Kernaufgabe von Führung ist es, die Mitabeiter zu führen. Denn ohne hochmotivierte Mitarbeiter können Führungskräfte ihre vorgegebenen Ziele nicht erreichen. Also sollte es in ihrem Eigeninteresse liegen, die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter hochzuhalten.

Genau dieses Ziel verfolgt der Ansatz ‚Positive Leadership‘. Er zielt darauf ab, in den Unternehmen eine von wechselseitigem Vertrauen und Optimismus geprägte, leistungsstarke Arbeitsumgebung zu schaffen, die letztlich zu einer erhöhten Innovationskraft führt. Dieser Führungsansatz basiert auf dem ‚Perma-Modell‘ von Martin Seligmann, der als Begründer der positiven Psychologie gilt. Darauf aufbauend entwickelte der Wiener Wirtschaftspsychologe Markus Ebner für den Führungsbereich das sogenannte ‚Perma-Lead-Modell‘. Ihm zufolge ist eine Kernfunktion von Führung, in ihrem Umfeld ein Milieu zu kreieren, das:

• positive Emotionen ermöglicht (Positive Emotions),
• individuelles Engagement fördert (Engagement),
• tragfähige Beziehungen entstehen lässt (Relationships),
• den Mitarbeitern den Sinn ihres Tuns vermittelt (Meaning),
• die erzielten Erfolge sichtbar macht (Accomplishment).

Dabei lautet ein übergeordnetes Ziel, das Wohlbefinden der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit ihrer Arbeit zu stärken, so dass sie eigeninitiativ ihre Performance erhöhen. Untersuchungen belegen, dass ein Positive-Leadership-Ansatz gemäß dem Perma-Lead Stress reduziert, krankheitsbedingte Fehltage verringert, gleichzeitig die Kreativität und Innovationskraft steigert und die Produktivität und Kundenorientierung erhöht.

Hoffnung als wichtige, zukunftsorientierte Emotion

Aktuell befinden sich viele Führungskräfte aufgrund des Fachkräftemangels und des steigenden Change- und Lernbedarfs in einem mehr oder minder ausgeprägten Erschöpfungszustand. Und: Nicht wenige verlieren die Zuversicht, dass sich an der als belastend oder bedrohlich empfundenen Ist-Situation etwas nachhaltig ändert, sich also das Blatt – aus ihrer Sicht – zum Guten wendet. Deshalb spielt die Hoffnung unter den positiven Emotionen eine Sonderrolle. Denn anders als die Emotionen Freude, Dankbarkeit oder Stolz ist sie stets zukunftsorientiert. Hoffnung bezeichnet das wichtige Erwartungsgefühl, dass positive Veränderungen erreicht und Herausforderungen gemeistert werden können. Sie ist der Motor, der Menschen dazu bringt, aktiv zu werden, weil sie daran glauben, etwas bewirken zu können. Deshalb ist es auch eine Führungsaufgabe, die Hoffnung der Mitarbeiter zu stärken. Dies können Führungskräfte bewirken, indem sie:

• ihren Mitarbeitern vor Augen führen, welche Herausforderungen sie schon gemeistert haben, von denen sie zunächst glaubten „Ich schaffe das nicht“,
• ihnen Beispiele und Strategien vorstellen, wie andere Personen oder Organisationen ähnliche Krisen bewältigt haben,
• ihnen vor Augen führen, welche Ressourcen ihnen für das Meistern der Herausforderungen zur Verfügung stehen.

Führungskräfte können das jedoch nur glaubhaft und effektiv vermitteln, wenn sie selbst einen positiven Zukunftsblick haben und dies auch ausstrahlen; des Weiteren, wenn sie in einem Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen und dadurch wissen, was diese zum Aufrechterhalten ihrer Zuversicht und Handlungsfähigkeit brauchen. Dies setzt wiederum eine hohe Achtsamkeit voraus – und zwar für das Befinden der eigenen Person, das Befinden des jeweiligen Gegenübers sowie die Erfordernisse der jeweiligen Situation.

Eine hohe Achtsamkeit für das eigene Befinden der Führungskraft ist nötig, weil dieses sich automatisch auf das Verhalten und Wirken im Mitarbeiterkontakt auswirkt. So strahlen Führungskräfte, die sich am Rande eines Burnouts bewegen, zum Beispiel nicht die nötige Energie aus, die es zur Aktivierung der Mitarbeiter braucht. Ebenso wenig können Führungskräfte, die selbst nicht an den Erfolg gewisser Problemlösungen glauben, ihre Mitarbeiter dazu motivieren, sich für deren Umsetzung zu engagieren. Folglich müssen Führungskräfte in der Lage sein, potenzielle Engpässe beim Wahrnehmen ihrer Führungs- und Leader-Funktion bei sich selbst zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
Ähnliches gilt bezogen auf ihre Mitarbeiter, denn diese sind unterschiedliche Persönlichkeiten, die durchaus verschieden auf dieselbe Situation reagieren können. So denken zum Beispiel manche Menschen, wenn sie vor einer neuen Herausforderung stehen, „Das kann ich nicht!“, während andere zur Überzeugung gelangen „Irgendwie schaffe ich das schon, auch wenn ich jetzt noch nicht weiß, wie“. Entsprechend unterschiedlich muss das Führungs- und Unterstützungsverhalten ihrer Führungskräfte sein.

Führungskräfte zu einem solchen zukunftsweisenden und -führenden Führungsverhalten zu befähigen, ist das Ziel des Positive-Leadership-Ansatzes. Dabei lautet das übergeordnete Ziel: Den Unternehmen sollen letztlich die Führungskräfte sowie Mitarbeiter und Teams zur Verfügung stehen, die sie zum Erreichen ihrer Ziele in einer von rascher Veränderung geprägten Welt brauchen.