Wie steht es um den Teamspirit in Unternehmen?

An der Online-Befragung nahmen 71 Personalverantwortliche von Konzernen und größeren mittelständischen Unternehmen teil. Zudem wurden mit 34 Teilnehmern Interviews geführt, um die statistischen Daten der Online-Befragung mit Leben zu füllen und Einblicke in die Teamarbeit im Betriebsalltag zu gewinnen.

Bei der Team-Performance besteht Luft nach oben

In der Online-Befragung wurden die Personalverantwortlichen unter anderem gebeten, auf einer Skala von 1 bis 10 die aktuelle Performance ihrer Teams zu bewerten – »unter Berücksichtigung solcher Aspekte wie Effizienz, Zusammenarbeit, Problem-/Konfliktlösung«. Das Ergebnis: Die Team-Performance wird von den Befragten gemittelt mit etwa zwei Dritteln des Maximalwerts (6,58 von 10) bewertet.

Dies lässt die Schlussfolgerung zu: Die meisten Unternehmen haben bereits eine recht hohe Routine in der Teamarbeit entwickelt; bei der Performance ihrer Teams besteht aus Sicht der Personalverantwortlichen aber noch Luft nach oben. Dies bestätigen ihre Antworten auf die Frage: »Wie hoch schätzen Sie die Produktivität Ihrer Teams ein?« Sie zeigen, dass die Produktivität (Mittelwert: 6,71) und Performance der Teams etwa gleich bewertet werden. Das legt die Vermutung nahe: Die Produktivität ist zentraler Faktor beim Bewerten der Team-Performance.

Tools zum Bewerten der Performance fehlen

Das Gros der Befragten ist zudem der Auffassung, dass die Teammitglieder ihre individuelle und kollektive Leistung weitgehend realistisch einschätzen (Mittelwert: 6,07). Dies deutet auf einen hohen Reifegrad der Team-mitglieder hin; außerdem auf ein bei ihnen vorhandenes Bewusstsein, dass die Leistung ihres Teams letztlich an dessen Produktivität gemessen wird und die Team-Performance durchaus noch gesteigert werden könnte.

Dies überrascht etwas, da die Befragungsteilnehmer die Qualität der »Tools« in ihrem Unternehmen zum objektiven Beurteilen der Leistung von Teams nur mit einem Mittelwert vom 4.31 bewerten. Das legt die Vermutung nahe, dass die meisten Führungskräfte faktisch keine objektiven Kriterien zum Beurteilen der Teamleistung haben, sondern hierbei weitgehend auf ihre subjektive Wahrnehmung vertrauen. Die narrativen Interviews bestätigen das: Es zeigte sich, dass zwar für die Teams in den Bereichen Produktion und Vertrieb objektive Kriterien für das Messen der Team-Performance existieren (wie Output und Durchlaufzeit sowie Umsatz und Ertrag) in anderen Bereichen jedoch nicht. Hier ist den Befragten zufolge beim Bewerten der Leistung oft »viel Gefühl« im Spiel.

Führung und Kultur beeinflussen die Performance

Als die zentralen Einflussfaktoren für die Performance von Teams erachten die Befragungsteilnehmer die Führung und Unternehmenskultur. Auffallend dabei ist, dass die Relevanz der Unternehmenskultur (Mittelwert: 8,76) sogar noch höher als die der Führung (8,20) eingestuft wird. Ein Grund dafür: Die bereichsübergreifenden Projekt- und Arbeitsteams, auf deren (Zusammen-)Arbeit die Führungskräfte nur mittelbar einen Einfluss haben, gewinnen im Betriebsalltag eine größere Relevanz. Deshalb steigt auch die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Team-Performance. Denn diese Teams bestimmen ihr Vorgehen und die Regeln für ihre (Zusammen-)Arbeit weitgehend selbst, wobei sie selbstverständlich auch von ihrem Umfeld beeinflusst werden. Das heißt, gehen von ihm die Teamarbeit stimulierende Signale aus, wirkt sich dies positiv auf die Teamleistung aus.

Knackpunkt Teamspirit und wechselseitiges Vertrauen

Als den zentralen Faktor für eine effektive Teamarbeit erachten nahezu alle Befragten »wechselseitiges Vertrauen«. Dieses ist ihres Erachtens der Schlüsselfaktor, damit der nötige Teamspirit entsteht. Dieser führt wiederum zu einer hohen Team-Performance – und zwar sowohl bei den unmittelbar einer Führungskraft unterstellten Mitarbeiterteams als auch den bereichsübergreifenden Projektteams. Im Umkehrschluss wird mangelndes Vertrauen als die zentrale Ursache vieler Dysfunktionalitäten von Teams gesehen.

Als weitere wichtige die Team-Performance stimulierende Faktoren werden häufig genannt:

• offene und ehrliche Kommunikation
• Respekt und wechselseitige Wertschätzung
• Kenntnis und Identifikation mit den Unternehmenszielen
• Kollegialität
• Leistungsbereitschaft und -fähigkeit
• Veränderungs- und Lernbereitschaft

Harmoniewunsch stärker als Veränderungsbereitschaft

In den narrativen Interviews wurde deutlich, dass sich die Rahmen-bedingungen der Teamarbeit in den letzten Jahren massiv verändert haben. Dies führt dazu, dass bewährte Teams erneut Fragen klären müssen wie: Was sind unsere Ziele als Team? Wer hat welche Aufgabe und Rolle im Team? Wie werden die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt? Hiermit adäquat umzugehen, fällt insbesondere bereichsübergreifenden Teams schwer, da daraus Konflikte resultieren, die die Harmonie im Team stören können. Zudem leidet der Teamspirit unter dem virtuellen Kontakt der hybriden Teams.

Dies dürfte auch ein zentraler Punkt sein, warum in den narrativen Interviews auffallend viele Befragungsteilnehmer die aktuelle Zusammenarbeit in ihrem Bereich beziehungsweise Team mit solchen Aussagen wie »Man tut, was man kann« beschreiben. Nicht wenige von ihnen wünschen sich mehr Unterstützung seitens der Unternehmensleitungen dabei, die Zusammenarbeit in ihren Teams aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen auf ein neues Fundament zu stellen.

Zu den Autoren:
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmens-beratung Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.

Andreas Schwarzenhölzer arbeitet als Berater und Coach für die der Unternehmensberatung Kraus & Partner. Er ist auf das Themenfeld Change-Management, Führungs- und Teamentwicklung spezialisiert.