Die letzten Manager, die noch Menschen führen

Herr Sterzenbach, stehen wir schon am Ende der Ära ‚echter‘ Führung?

Wir stehen an der Schwelle zur letzten Manager-Generation, die noch versucht, Menschen zu führen, während viele schon begonnen haben, nur noch Prozesse zu verwalten, KPIs zu kontrollieren oder Change-Initiativen von außen zu delegieren. Doch Führung lässt sich nicht an Tools auslagern, sie beginnt im Inneren. Manager kommen aus technischen oder betriebswirtschaftlichen Bereichen, verfügen über beeindruckende Lebensläufe, aber kaum über emotionale Intelligenz. Sie können Prozesse optimieren, Budgets verteilen, Produktstrategien entwerfen. Aber wenn es darum geht, ein Team durch schwierige Zeiten zu führen, Vertrauen aufzubauen, Konflikte zu entschärfen oder Mitarbeiterpotenziale zu entfalten, geraten viele an ihre Grenzen.

Slatco Sterzenbach ist 17-facher Ironman-Finisher, Bestsellerautor und Coach für Unternehmer und Führungskräfte. Mit seiner Methode ,Iron.Mind´ hilft er Menschen in Schlüsselpositionen, mentale Stärke, emotionale Tiefe und unternehmerische Klarheit zu entwickeln - „für eine Zukunft, in der Menschlichkeit das letzte Führungsinstrument ist“. © Sterzenbach

Warum fällt es gerade technisch oder betriebswirtschaftlich geprägten Führungskräften so schwer, emotionale Intelligenz zu entwickeln?

Die Antwort liegt nicht in Persönlichkeitstests oder Assessment-Centern, sondern im Alltag: Wer aktiv zuhört, wer Gespräche nicht nur führt, sondern fühlt, wer ein Klima schafft, in dem Menschen gerne ihre Meinung sagen, zeigt emotionale Führungsreife. Fehlende emotionale Intelligenz äußert sich hingegen in hoher Fluktuation, versteckter Demotivation oder einem toxischen Betriebsklima, das durch bloße Zahlenführung nicht zu heilen ist.

Wann würde Sie eine Führungskraft als emotional reif bezeichnen?

Wenn in den letzten Jahren von mentaler Stärke gesprochen wurde, dann meist im Sinne von Resilienz, also der Fähigkeit, Rückschläge zu überstehen. Doch echte mentale Stärke geht weiter. Sie bedeutet, mit innerer Klarheit, tiefer Selbstverantwortung und langfristiger Orientierung zu handeln. Auch dann, wenn äußere Stabilität fehlt. Sie bedeutet nicht nur durchhalten, sondern vorausdenken und vorausgehen.

Wird mentale Stärke wichtiger als fachliche Exzellenz?

Ja, und zwar aus einem einfachen Grund: Fachwissen kann in Zukunft durch KI, Automatisierung oder Schulung ersetzt werden. Mentale Stärke jedoch ist ein menschlicher Entwicklungsschritt. Wer emotional stabil ist, wer sich selbst regulieren kann, wer in Krisen Orientierung bietet, wird zum Leuchtturm für sein Team. Nicht der perfekte CV, sondern der innere Kompass entscheidet. In unserer Coaching-Praxis stellen wir immer wieder dieselbe zentrale Frage: Warum tun Sie, was Sie tun? Die meisten Führungskräfte antworten zunächst mit Zielen, Umsatzkennzahlen oder Projektplänen. Doch das ist nicht das ‚Warum‘ , das inspiriert. Ein echtes ‚Warum‘ ist emotional aufgeladen, sinnstiftend, übergeordnet. Wer sein ‚Warum‘ kennt, strahlt Klarheit aus. Er oder sie trifft Entscheidungen schneller, kommuniziert wirkungsvoller und schafft ein Umfeld, das nicht auf Kontrolle, sondern auf Vertrauen basiert. Mitarbeiter spüren intuitiv, ob eine Führungskraft nur Aufgaben verteilt oder echte Vision lebt. Wer selbst kein ‚Warum‘ hat, kann auch keinem Team Orientierung geben.

Was unterscheidet eine Führungskraft mit klarer Haltung von einer, die lediglich funktional agiert?

Wer vor allem funktional agiert kommt pünktlich, handelt sachlich, liefert Ergebnisse. Doch sobald es zu komplexen Situationen kommt, zeigen sich Brüche. Denn ohne innere Haltung fehlt der Kompass, um in Unsicherheit souverän zu navigieren. Entscheidungen werden verzögert oder inkonsistent getroffen. Die Kommunikation verliert an Klarheit. Eine fehlende Haltung ist nicht sofort sichtbar, aber langfristig spürbar. Statt Verantwortung zu übernehmen, wird delegiert. Statt Position zu beziehen, wird taktiert. Solche Führungskräfte versuchen, es allen recht zu machen und verlieren dabei sich selbst und die Glaubwürdigkeit ihrer Rolle.
Haltung ist kein Charakterzug, sondern ein bewusst entwickelter innerer Referenzrahmen. Sie entsteht aus Selbsterkenntnis, Werten, Reflexion und Erfahrung. Eine Führungskraft mit klarer Haltung weiß, wofür sie steht. Sie kommuniziert nicht beliebig, sondern mit Tiefe. Sie grenzt sich ab, ohne zu verletzen. Sie ist verlässlich, auch wenn es unbequem wird. Im Führungsalltag wirkt sich Haltung konkret aus: In Meetings, wenn Meinungen auseinandergehen. In Mitarbeitergesprächen, wenn schwieriges Feedback ansteht. In der Strategiearbeit, wenn kurzfristige Profite gegen langfristige Kulturwerte abgewogen werden müssen. Wer keine Haltung hat, entscheidet situativ nach Sympathie, Druck oder Stimmung. Wer Haltung hat, entscheidet konsistent nach Prinzipien – auch wenn sie Widerstand auslösen.

Was erleben Sie aktuell in der Coaching-Praxis?

Die Spreu trennt sich vom Weizen. Manche Führungskräfte sind offen, reflektiert, bereit zur Veränderung. Andere hingegen kämpfen mit Überforderung, Unsicherheit oder Abwehr. Vor allem erfahrene Manager tun sich oft schwer, bisherige Muster loszulassen. Das liegt nicht an mangelnder Intelligenz, sondern an einer tiefen Verunsicherung: Was bin ich noch wert, wenn meine Autorität nicht mehr durch Status, sondern durch Persönlichkeit entsteht?
Die gute Nachricht: Diese Kompetenzen lassen sich entwickeln. In unseren Programmen erleben wir immer wieder, wie sich Führungskräfte durch gezieltes Coaching, Selbstreflexion und neue Perspektiven transformieren. Der Weg ist nicht bequem, aber er lohnt sich.

Warum halten Unternehmen so stark an Bestandsmitarbeitern fest, selbst wenn diese nicht mehr passen?

Auch im Recruiting dominieren häufig noch klassische Auswahlkriterien: Ausbildung, Erfahrung, Auftreten. Doch die wichtigste Frage wird selten gestellt: Passt dieser Mensch zur Zukunft, die wir gestalten wollen? Es braucht ein radikales Umdenken in der Personalauswahl: Statt Lebensläufen müssen Potenziale gelesen werden. Statt Statusdenken braucht es Werte-Kompatibilität.
Ein besonders kritischer Punkt ist die Personalpolitik. In vielen Unternehmen wird Stabilität höher gewichtet als Entwicklung. Bestandsmitarbeiter werden gehalten – nicht, weil sie die richtigen Menschen für die Zukunft sind, sondern weil sie da sind. Man kennt sich, man vertraut sich, man will niemandem Unrecht tun. Doch Loyalität ohne Leistung ist keine Strategie, sondern ein Risiko. Die Folge: Dynamische Talente wandern ab, während Strukturen verkrusten.

Was denken Sie, wie sieht die Führungskraft der Zukunft aus?

Wahrscheinlich nicht mehr so wie heute. Klassische Linien- hierarchien verlieren an Bedeutung. Führung wird situativer, dynamischer, teamorientierter. Die Führungskraft der Zukunft ist nicht mehr Chef, sondern Coach. Sie moderiert Entwicklung, statt Leistung zu kontrollieren. Sie gibt nicht nur Anweisungen, sondern Raum für Verantwortung. Wer in Zukunft führt, muss drei Dinge vereinen: Mentale Klarheit, um bei Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben; emotionale Intelligenz, um Menschen zu verstehen und zu inspirieren; und systemische Weitsicht, um Veränderungen nicht nur zu verwalten, sondern aktiv zu gestalten. Diese Kompetenzen lassen sich nicht durch Seminare oder Ratgeber ‚holen’ . Sie entstehen durch persönliche Transformation, durch Auseinandersetzung mit sich selbst, durch Feedback und Wachstum.
Die Mär vom ‚starken Manager’ mit harter Hand und unerschütterlicher Fachkompetenz hat ausgedient. Die neue Führungskraft braucht keine Maske, sondern ein klares Gesicht. Sie braucht keine Allwissenheit, sondern ein authentisches Warum. Sie braucht keine perfekten Antworten, sondern die richtigen Fragen – an sich selbst und ihr Team. Die letzte Manager-Generation, die noch Menschen führt, muss sich jetzt entscheiden: Will sie verwalten oder gestalten? Will sie Prozesse managen oder Menschen bewegen? Die Zukunft gehört denen, die bereit sind, sich selbst zu führen – bevor sie andere führen.