Die Plattform-Ökonomie beschreibt ein zentrales Phänomen der Digitalisierung, wonach sich Unternehmen mit Plattform-Geschäftsmodellen erfolgreich zwischen Anbieter und Nachfrager von Gütern positionieren und damit die Transaktionskosten erheblich senken. Plattform-Unternehmen verfügen demnach nicht über ein eigenes Produkt, sondern organisieren lediglich den Austausch von Gütern oder Informationen. Dabei kontrollieren sie jedoch die Kundenschnittstelle und verfügen somit über eine enorme Marktmacht und das Potenzial, hohe Gewinne einzufahren. Eine zentrale Erkenntnis der Plattform­ökonomie, die auch im Markt für Maschinen und Anlagen eine hohe Bedeutung hat, ist die, dass der Wert einer Information nicht da am höchsten ist, wo sie entsteht (Livedaten einer Maschine beim Betreiber), sondern da, wo sie mit anderen Informa­tionen verknüpft werden kann (etwa Abgleich der Livedaten vieler Maschinen auf einer Plattform zum Erkennen von Fehlermustern).

Das Thema der IT-Plattformen ist in den Unternehmen zwar grundsätzlich angekommen, jedoch noch nicht die damit einhergehende Notwendigkeit des Denkens in Ökosystemen. Unternehmen denken oftmals noch zu sehr vom Produkt her und damit in herkömmlichen Geschäftsmodellen mit produktzentriertem Wertversprechen. Hinzu kommt der einerseits uneinheitlich und andererseits vielfach verwendete Plattform-Begriff an sich. Folgende Punkte charakterisieren Serviceplattformen: 

• Ausprägung innovativer Geschäftsmodelle für smarte Services;
• Kollaborationsumgebung, auf der Nutzer die Möglichkeit haben, Smart Services zu finden, einzukaufen und zu nutzen.

Betrieben werden Serviceplattformen in der Regel durch 

• Maschinen-/Anlagenbauer
• Komponentenhersteller
• Fabrikbetreiber oder
• Intermediäre (Dritte)

Bild 1: Als Intermediäre positionieren sich die IoT-Plattformen zwischen Maschinenhersteller und Kunden.

© Wieselhuber & Partner

Mit der Durchsetzung des Plattformparadigmas in B2B-Märkten besteht für produzierende Unternehmen und Maschinenhersteller die Gefahr, dass sich in deren Industrien neue Wertschöpfungsstrukturen beziehungsweise Marktmodelle etablieren. Dabei schieben sich neue (teils branchenfremde) Marktteilnehmer mit einem Plattformansatz als Intermediäre zwischen die Hersteller und ihre bisherigen Kunden (Bild 1). Dies hat für den bisher etablierten Marktteilnehmer dramatische Folgen:

• Verlust des Kundenzugangs an den neuen Intermediär
• Damit Verlust der bisherigen markt­sichernden Stellung
• Verlust der aus der Maschinen-/Service-Nutzung entstehenden Daten an den Intermediär
• Reduktion auf die Rolle des reinen Zulieferers
• Stärkung des neuen Intermediärs, der aufgrund seiner Stellung in der Lage ist, unter Hinzunahme weiterer Partner den Nutzen für den Kunden weiter zu erhöhen

Zudem kann ein Intermediär durch eine weniger nischenorientierte Fokussierung auch mehr Kundengruppen erreichen und somit vom Netzwerkeffekt profitieren, um den Wert des von ihm kontrollierten Ökosystems permanent auszubauen. Aufgrund der immer noch äußerst unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Industrie­segmente ist jedoch nicht davon auszugehen, dass Industrieplattformen sich rein über die Anzahl der User definieren. Die Bildung zahlreicher kleinerer, segment­orientierter Plattformen ist eher wahrscheinlich. In diesen kommt es darauf an, den Großteil der Player zu erreichen, um eine dominierende Stellung einzunehmen.

Zusammenhang Technologie und Geschäftsmodelle

Bild 2: Im Technologie-Geschäfts­modell-Portfolio lassen sich Plattformen wie Axxom oder Adamos links oben einordnen. Es sind neue Unternehmen, die auf Basis von datengetriebenen Assets versuchen, den Markt zu disruptieren.

© Dr. Wieselhuber & Partner (in Anlehnung an Acatech 2017)

Neue Technologien sowie neue Geschäftsmodelle sind die beiden wesentlichen Gestaltungsfelder des Wandels und lassen sich nicht getrennt voneinander betrachten. Das Technologie-Geschäftsmodell-Portfolio (Bild 2) zeigt auf, welche strategischen Ansätze und Entwicklungen es für Unternehmen gibt, beziehungsweise welchen grundsätzlichen Veränderungen sie gegenüber stehen. 

Der Quadrant unten links steht für klassische, produktbezogene Geschäftsmodelle mit einer direkten Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern von Maschinen. Produktbezogene Innovationen machen die Maschinen sowohl besser als auch produktiver und sind die Plicht eines jeden Produktherstellers, um die Teilnahme am Markt zu sichern. Eine Weiterentwicklung des Geschäfts in einen anderen Quadranten ist durch derartige Produktinnovationen jedoch nicht möglich. Erst mit servicebezogenen Innovationen und einer Erweiterung des Leistungsversprechens mit hybriden Produkt-Service-Bündeln ist die Entwicklung in Richtung Serviceanbieter möglich (Quadrant unten rechts). 

In der oberen Hälfte des Portfolios wachsen die Disziplinen IT und Maschinen (Produktionssysteme) zu einer vernetzten Welt zusammen (vertikale und horizontale Integration der Automatisierungspyra­mide). Der Quadrant oben links steht für Plattformtechnologie-Anbieter wie Amazon Web Services oder Siemens Mind­sphere mit ihren ‚lattform as a Service-Angeboten‘. Außerdem stehen hier Unternehmen, die Lösungen für softwaredefinierte Plattformen wie Bezahlsysteme oder Analytics anbieten. Sie bieten keine Dienstleistung im Markt der Maschinenhersteller an, sondern lediglich die Technologien dafür. Der Quadrant oben rechts steht für Plattform-Unternehmen, die in der Regel Multi-sided-Plattformen betreiben und neue Services auf Basis von IoT-Technologien und datengetriebenen Geschäftsmodellen anbieten. Die Verschiebung vom physischen Asset hin zum Daten-Asset wird hier am deutlichsten und gleichzeitig wird der Kundennutzen gegenüber ‚alten Geschäftsmodellen‘ deutlich gesteigert. 

Heute bereits vorhandene Plattform-Unternehmen wie Axoom (Trumpf) oder Adamos (DMG/Dürr) bauen ihre Positionierung im Segment oben rechts auf und mit Hochdruck aus. Dabei ist es typisch für Player in diesem Segment, dass es sich nicht um die etablierten Unternehmen der Branche (mit physischem Asset) handelt, sondern um neue Unternehmen, die auf Basis von datengetriebenen Assets versuchen, den Markt zu disruptieren. 

Ein Plattformunternehmen in der Rolle eines Intermediärs ist in einer deutlich besseren Ausgangssituation, um dem Fabrikbetreiber auch wirklich zum größtmöglichen Nutzen zu verhelfen. Eine solche Potenzialausnutzung durch einen Intermediär kann dramatische Folgen für die angestammten Anbieter des Marktsegments haben. 

Domänenspezifisches Nischenwissen kann indes Schutz bieten. Denn die Fertigungsindustrie ist mit rund 250 verschiedenen Fertigungsverfahren hochkomplex. Viele vergleichsweise kleine Nischenplayer sind aufgrund ihres über Jahre angesammelten Spezialwissens Weltmarktführer. Angesichts dieser Stellung lassen sich Maschinenhersteller nicht von heute auf morgen in die zweite Reihe drängen. 

Datenhoheit muss beim Hersteller bleiben

Um die Gefahren der unaufhaltsamen ‚Plattformisierung‘ der produzierenden Industrie auf Seiten der Herstellerunternehmen frühzeitig zu erkennen und angemessen darauf reagieren zu können, bedarf es einer Kombination aus

• technischen Kenntnissen und Kompetenzen zum Thema IT-Plattformen,
• betriebswirtschaftlichen Kenntnissen und Kompetenzen zu Plattformgeschäftsmodellen und Plattformökonomie sowie
• domänenspezifischen Branchenkenntnissen als Grundlage für eine wirkungsvolle Differenzierung von herstellerseitig angebotenen Smart Services gegenüber Drittanbietern

Zusätzlich zum letztgenannten Punkt müssen unbedingt die Datenhoheit und der Kundenzugang beim Maschinen- oder Komponentenhersteller verbleiben. In der Umsetzung bedeutet dies, dass die Daten durchaus in einem fremden Rechenzentrum in der Cloud liegen können; jedoch muss der Maschinen- oder Komponentenhersteller auf Ebene der Serviceplattform-Schicht die volle Kontrolle haben. 

Die Frage ist jedoch, wie dies bewerkstelligt werden kann, wenn man einerseits davon ausgeht, dass es nicht möglich ist, alles selbst zu machen und daher die Nutzung von Partnern richtig und sinnvoll ist. Andererseits jedoch sollte man sich nicht blind einem dritten Plattformanbieter anvertrauen – insbesondere nicht in Bezug auf die eigenen Daten. Noch dazu ist heute völlig unabsehbar, wie das Rennen um vorherrschende Plattformen in unterschiedlichen Marktsegmenten ausgehen wird.

Grundsätzlich ist es für Unternehmen mit einem klassischen Produkt-/Lösungsgeschäft ratsam, sich in definierten Nischen mit hybriden Leistungsbündeln aus physischen Produkten (etwa einer Maschine) und digitalen smart Services mit innovativen Geschäftsmodellen zu positionieren. Dies ermöglicht eine abgesicherte Marktposition, bei der der Kunde nicht nur seine qualitativ hochwertige Maschine erhält, sondern gleichzeitig digitale Smart Services, die ihm zusätzlichen Nutzen stiften. Gelingt auf diese Art und Weise eine belastbare, geschäftsrelevante Positionierung, kann die eigene digitale Kundenschnittstelle durch eine neu entstehende Plattform nicht so einfach substituiert werden. 

Darüber hinaus müssen Kompetenzen zur Analyse der kundenseitigen Nutzungsdaten von Smart Products aufgebaut werden. Dies ermöglicht es, Maschinen- und Anlagenbauern das digitale Wissen über ihre Produkte und insbesondere deren Anwendung beim Kunden zu steigen und den eigenen Vorteil immer weiter auszubauen. 

Grundsätzlich ist es jedoch ratsam, die Frage nach dem Disruptionspotenzial der Digitalisierung im eigenen Marktsegment und im Marktsegment der heutigen Kunden wirklich zu durchdringen. Aus der hierdurch gewonnen Erkenntnis lassen sich die wirklichen Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen ableiten. Herrscht diesbezüglich Klarheit, muss es das Ziel sein, schnell mit ersten Lösungen an den Markt zu gehen. Denn nicht nur für die meisten Maschinenhersteller ist das Thema relativ neu, sondern auch für ihre Kunden,  die sich vielfach  erst  umorientieren müssen. 

Autor: 
Dr. Mathias Döbele ist Leiter Maschinen- und ­Anlagenbau bei Dr. Wieselhuber & Partner.