Tipps vom Coach

Coachen oder nicht coachen – das ist hier die Frage

19. Juli 2022, 9:24 Uhr | Martin Kruse
Coachen oder nicht coachen – das ist hier die Frage
© Pixabay/CC0

Wo liegt der Unterschied zwischen einen Coach und einer coachenden Führungskraft? Kann der eine die andere ersetzen? Oder ergänzen sie sich gegenseitig?

Neulich habe ich einem Abteilungsleiter beschrieben, was beim Coachen passiert. Daraufhin erzählte er mir, wie er genau das auch mit seinen Mitarbeitenden mache: denen müsse man ständig erklären, was sie wie zu tun hätten. Und genau das täte er mit einer Engelsgeduld. Bis hin zu den kleinsten Dingen, nicht mal die bekämen sie selber gebacken.

Das zu hören, tat weh. Offenbar hatte ich es nicht geschafft, zu vermitteln, worum es beim Coachen geht. Und das hat seine Gründe: Denn zu coachen ist schwer. Es ist in unserer Kultur nicht so natürlich angelegt, dass wir einfach darauf zurückgreifen könnten. Wenn wir coachen, beraten wir nicht im Sinne von »Mach das so, das so, und dann machst du dies und dann das, und schon hast du dein gewünschtes Ergebnis«. Wenn wir coachen, erarbeiten wir mit der Klientin oder dem Klienten, wie sie oder er einen eigenen Lösungsweg finden kann.

Auch Umwege führen zum Ziel

Mit anderen Worten: Ein Coach hat keine Ahnung. Der/Die Klient:in weiß die Lösung des Problems zwar auch nicht – sonst hätte sie keines –, doch er/sie ist die einzige Person, die den Weg dahin finden und beschreiten kann. Vielleicht ist es ein Umweg und ich als Coach kenne einen kürzeren Weg zum Ziel. Doch ebenso, wie ich von Berlin über Hamburg nach München fahren kann, weil ich in Altona noch etwas abholen muss, kann ein:e Klient:in einen absurd wirkenden Lösungsweg einschlagen, der aber ein tieferes Problem löst. Als Berater hätte gesagt: Berlin nach München – einfach die A9 runter, auf der linken Spur. Als Coach frage ich: Was brauchst du, um gut anzukommen? Und schon ist Altona im Spiel.

Coach = gute Führungskraft? – Mitnichten

Wer so arbeiten möchte, braucht ein paar Ressourcen: Geduld, Akzeptanz, Vertrauen, Augenhöhe, Empathie, Präsenz und Fehlertoleranz – um nur einige zu nennen. Ein guter Coach hat diese Qualitäten, zum Idealbild einer Führungskraft zählen sie für viele Menschen nicht. Wenn Führungskräfte geduldig sind, vielleicht sogar einfühlsam, fragt man: Werden sie Ergebnisse liefern? Der misstrauische Homo Oeconomicus im Hinterkopf raunt uns zu: schwierig.

Und da wartet es schon, das Kernproblem des Coachens für Führungskräfte: Sie haben eine problematischere Rolle und eine andere Grundhaltung als ein Coach. Die Wirkung, die das erzielt, kann verheerend sein. Anders gesagt: Kann ich mich als Mitarbeiter:in von jemandem coachen lassen, der mir eine Abmahnung erteilen kann? Kann ich mich jemandem anvertrauen, der mich vielleicht eines Tages feuert? Der also vertraulich Geäußertes gegen mich verwenden könnte? Der als Führungskraft nicht ‚nicht wissen‘ kann, was er als Coach von mir erfahren hat?

Eine Arbeitsbeziehung ist keine Psychoanalyse

Führungskräfte sind keine Coaches, sie sind Führungskräfte. Sie haben in der Regel Weisungsbefugnis und machen auch von ihr gebrauch. Das verlangt ihre Rolle. Eine Weisung auszusprechen ist allerding das perfekte Gegenteil dessen, was ein Coach macht.

Doch es gibt einen Ausweg für Führungskräfte. Sie müssen ja nicht gleich das halbe Leben ihrer Mitarbeitenden mit ihnen reflektieren wollen. Eine Arbeitsbeziehung ist schließlich keine Psychoanalyse. Stattdessen können Führungskräfte versuchen, die Kirschen aus dem Coachingprozess zu picken. Und diese sind: zuhören, Verständnis zeigen, Fehlertoleranz an den Tag legen, Entwicklungspotentiale aufdecken, gemeinsam reflektieren, in Stärken vertrauen zeigen, Geduld beweisen, Abmachungen treffen und auf ihre Einhaltung hinwirken, Sinn vermitteln, inspirieren.

In vier Schritte zur coachenden Führungskraft

Und es gibt gute Trainings und Coachings, die vermitteln, wie das gelingen kann. In einfachen, leicht zu merkenden Schritten kann man sich herantasten. Beispielsweise über so simple Prozesse wie den von Ken Blanchard, einem der Entwickler der Theorie des situativen Führens. Er strukturiert die coachende Führung wie folgt:

  1. Zuhören
  2. Nachfragen & vertiefen
  3. Eigene Meinung äußern
  4. Zuversichtlichkeit ausdrücken.

Und das Ganze verteilt auf ein Spektrum von Vertrauensaufbau über das Setzen eines Fokus und eine entsprechende Action-Plan-Entwicklung bis hin zu einer ordnenden Zusammenfassung.

Solchen Schritten zu folgen, ist sehr theoretisch. Nachhaltige Wirkung erzielt man, wenn man an den eigenen Themen arbeitet. Wie kann ich mit Frau Schulze daran arbeiten, dass sie sich traut, bei Compliance-Themen ihr großes Wissen mit höherstehenden Führungskräften zu teilen? Wie schafft es der David, seine kreativen Produktideen mal in wirklich handhabbare Konzepte zu überführen? Und wie schaffe ich es als Chef, nicht andauernd nur als der mit den harten Ansagen angesehen zu werden?

Eine coachende Führungskraft sollte sich nichts vormachen: vielleicht ist sie ein guter Coach, mag sein. Aber ihre Mitarbeitenden werden niemals die richtigen Klient:innen für sie sein. Das Matching passt nicht, denn es gibt einen klaren Interessenskonflikt. Nichtsdestotrotz kann man coachend zu führen lernen, wenn man die eigene Rolle und Haltung – und damit die Grenzen und Möglichkeiten des Coachens als Führungskraft – richtig einschätzt. Womit man direkt bei den eigenen Entwicklungspotentialen wäre.

Der Autor

Martin Kruse, Leadership Choices.
Martin Kruse, Leadership Choices.
© Leadership Choices

Martin Kruse coacht seit vielen Jahren Führungskräfte und Manager und ist seit 2019 Partner bei Leadership Choices, einer international aufgestellten Coaching-Organisation.


Das könnte Sie auch interessieren

Verwandte Artikel

Leadership Choices GmbH