Herr Stawowy, seit 2013 waren Sie bei Lapp – zunächst als Director Technology and Innovation, ab Januar 2015 dann als Vorstand Innovation und Technik. Nun haben Sie zu Bürkert gewechselt. Warum?

Georg Stawowy: Vor allen Dingen aufgrund meiner Neugier und meinem Bestreben, mich ständig weiterzuentwickeln und auch neu zu erfinden. Ich muss mich aus der eigenen Komfortzone bewegen und wieder lernen, stärker zuzuhören und unvoreingenommener auf neue Menschen und Dinge zuzugehen. Letztlich ist es aber auch der Reiz, meine vielfältigen, beruflichen Erfahrungen in eine CEO-Rolle einzubringen. Das mir dies nun in einem tollen Unternehmen wie Bürkert möglich ist, empfinde ich als glücklichen Zufall.

Wenn Sie Ihre Zeit bei Lapp in drei Sätzen zusammenfassen müssten, wie würden diese lauten?

Erstens, in einem harten Wettbewerb um ‚Commodities‘ setzten sich am Ende Qualität, Kompetenz und Service durch.

Zweitens: Kultur kann in fünf bis zehn Jahren verändert werden, wenn jeder dazu beiträgt.

Und drittens: Wer Innovation will, muss bei der Einstellung anfangen und die kleinen Dinge würdigen. Der Rest folgt.

Verraten Sie mir Ihr größtes, persönliches Erfolgserlebnis bei Lapp?

Ich habe in Summe eine sehr glückliche Hand gehabt, die richtigen Menschen für meine Themen zu gewinnen: in Initiativen, Projekten und in der direkten Linienverantwortung. Daraus ist mit ‚Ölflex Connect‘ ein umfassendes Leistungspaket für Systemtechnik entstanden, und Lapp ist heute in der industriellen Kommunikation ein starker, kompetenter Partner. Darauf bin ich stolz.

Welche Punkte stehen auf Ihrer Roadmap für Bürkert – zeitnah und perspektivisch?

Zunächst gilt es für mich zu verstehen, was Bürkert so erfolgreich macht und die Menschen kennenzulernen. Der Erfolg der vergangenen Jahre hat zu ausgesprochen ambitionierten Initiativen geführt. Mit meinem Geschäftsführungsteam werden wir in den kommenden Wochen die Prioritätensetzung nachschärfen. Nach sehr fordernden und anstrengenden drei Jahren gilt es jetzt, die Kräfte gut zu kanalisieren.
Perspektivisch stehen wir vor denselben Herausforderungen wie viele Mittelständler: Wir benötigen Effizienzgewinne durch Digitalisierung, um das Wachstum hinzubekommen. Wir müssen die Wertschöpfungs- und Lieferketten in den wachsenden Regionen verstärken. Und natürlich wandelt sich das Thema ‚Nachhaltigkeit‘ von einer rein ethischen Verantwortung zu einem zunehmend ökonomischen Faktor. Auch darauf müssen wir die richtigen Antworten finden.

Sofern Sie das zu diesem Zeitpunkt überhaupt schon beantworten können – gibt es Ähnlichkeiten zwischen beiden Unternehmenskulturen?

Der erste Eindruck ist nicht immer die ganze Wahrheit, aber natürlich schon ein wichtiger Indikator. Und da gibt es starke Parallelen: Beide Unternehmen zielen auf den mittelfristigen, nachhaltigen Erfolg und haben verstanden, dass dies nur mit gut ausgebildeten und leistungsbereiten Mitarbeitenden gelingen kann. Von daher sind beide Kulturen von einer sehr hohen Mitarbeiterorientierung geprägt – jeder ist wichtig in der Funktion, die sie oder er auszuführen hat. Beide Unternehmen sind auch stark global aktiv, und man merkt gleich, dass diese internationale Zusammenarbeit für viele eine Bereicherung ist und das Unternehmen weltoffener macht.

Bei Lapp hatten Sie sich unter anderem dem Thema Digitalisierung verschrieben – wo sehen Sie Bürkert diesbezüglich?

Bürkert ist auf einem sehr guten Weg, da hier bereits vor über zehn Jahren, als Folge der Finanzkrise 2008, ein Prozess- und Projektmanagement eingeführt wurde. Ohne standardisierte Prozesse lässt sich die Digitalisierung nur schwerlich vorantreiben. Und auch beim ‚ERP-Rückgrat‘ und den E-Shops ist Bürkert schon bei einer – fast – flächendeckenden, einheitlichen Systemlandschaft. Auf diesem starken Fundament werden weitere Bausteine wie aktuell ein MES-System aufgesetzt. Mit dem Transformationsprogramm ‚Bürkert Next‘ gibt es einen konzeptionellen Fahrplan, der die digitale Transformation der Prozesse, Ressourcen und Produkte umfasst.

Was nehmen Sie aus den Jahren bei Lapp mit?

Über die Jahre meines Berufslebens sind einige Grundüberzeugungen gewachsen, wie Führung den Unternehmenserfolg ermöglichen kann. Die Komplexität größerer Unternehmen kann nur bewältigt werden, wenn Menschen sich auf Augenhöhe begegnen und die Verantwortung dort übernommen wird, wo Menschen direkt urteilsfähig sind.