Heterogene Systemlandschaften führen zu ineffizienten und uneinheitlichen Prozessen sowie kostspie­ligen Medien- und Schnittstellenbrüchen. Die Folge: hohe Kosten sowie eine eingeschränkte Agilität und Flexibilität – sowohl bei den Geschäftsprozessen als auch bei der Anpassungsfähigkeit an geänderte Wettbewerbsbedingungen. Für die IT-Verantwortlichen lohnt es sich daher, die Transformation uneinheitlicher Anwendungen in eine harmonisierte Prozesslandschaft ganz oben auf die Agenda zu setzen.

Gerade die Fertigungsindustrie profitiert von konsolidierten und harmonisierten Prozessen: Bei der Herstellung von Maschinen und Anlagen sind oft Niederlassungen und Zulieferer an unterschiedlichen Standorten involviert. Auf diesem Weg können die Unternehmen den Kundenanforderungen gerecht werden und dennoch wirtschaftlich produzieren. Denn mit optimierten Prozessstandards sinken sowohl Durchlaufzeiten als auch Kosten. Existieren diese hingegen nicht, steigt der Aufwand für das Überwachen und Verwalten sämtlicher Schnittstellen.

Der Weg zum optimierten System

Im Idealfall zeigt das System automatisch an, welcher Zulieferer was und wo herstellt. Auch lässt sich schnell erkennen, wann und an welchem Standort Produkte fertiggestellt werden können. Doch wie kommen Unternehmen mit möglichst wenig Aufwand zu diesem Ziel? Einen Weg dorthin bietet ein industrialisierter Ansatz. Zu dieser methodischen und praxiserprobten Vorgehensweise gehört im ersten Schritt die Analyse der Ist-Situation als Basis für die Kosten-Nutzen-Betrachtung. Darauf aufbauend lassen sich harmonisierte Prozesse skizzieren und ein Template erstellen, eine gemäß der spezifischen Unternehmensstandards entwickelte SAP-Lösung. Diese „Master-Lösung“ kann das Projektteam in den einzelnen Standorten und Ländern ausrollen. Der Vorteil: Oftmals sind damit bis zu 90 % aller Anforderungen an das SAP-­System auf Anhieb abgedeckt.

Am besten ist, den Rollout sukzessive vorzunehmen und nach und nach alle beteiligten Bereiche und Standorte in die konsolidierte Systemplattform zu integrieren. Abschließend gilt es, die Mitarbeiter zu trainieren und Instrumente aufzusetzen, die einen Compliance-gerechten Betrieb ermöglichen. Im Regelfall sollte ein globales Projektmanagement ein solches C&H-Projekt unterstützen – also die Konsolidierung & Harmonisierung –, um alle Eventualitäten abzudecken und alle Beteiligten an Bord zu holen. Nach den Erfahrungen der Experten von Atos ist es zudem sinnvoll, zunächst an einem ausgewählten Standort, einem bestimmten Land oder mit einem repräsentativen Unternehmensbereich ein Pilotprojekt zu starten. Kriterium für die Auswahl: Im Piloten sollte zwar das ganze Spek­trum der Geschäftsprozesse abgebildet, diese aber dennoch weniger geschäftskritisch sein.

Der industrialisierte Ansatz trägt maßgeblich dazu bei, Best-Practice- und Prozess-Standards im Unternehmen flächendeckend einzuführen. Auch weitere Rollouts werden damit deutlich einfacher. Und nicht zuletzt reduziert dieses Konzept Risiko- und Kostenfallen wie standortspezifische Entwicklungen, die sowohl Upgrades als auch Sicherheitsmaßnahmen deutlich aufwendiger machen.

Die „Template Governance“

Entscheidet sich ein Unternehmen für die Vorgehensweise nach dem Vorbild der Industrie, steht und fällt der Erfolg mit der so genannten „Template Governance“. Entscheidend ist die kontinuierliche und akribische Kontrolle, dass alle Prozessbeteiligten die in den Templates festgelegten Inhalte und Vorgaben genau einhalten. Aufgeweichte Standards mit zahlreichen Abweichungen und lokalen Anpassungen führen zu hohem Mehraufwand. Ein Bestandteil der Projekt-Governance sollte die Steuerung der kontinuierlichen Template-Weiterentwicklung sein. So lässt sich vermeiden, dass Unternehmen nach einiger Zeit erneut mit einer veralteten Lösung konfrontiert sind.

Als kritischer Erfolgsfaktor hat sich auch der so genannte Learning Master, also ein kontinuierlich aktualisiertes Template, herauskristallisiert. Denn es gilt, Prozessneuerungen mit globaler Bedeutung für das Unternehmen bereits während der Rollout-Laufzeit zu implementieren und das Template für die noch auszurollenden Organisationen passend zu erweitern. Der Learning Master dient aber auch als Grundlage für sogenannte Roll-In-Projekte, um den bereits produktiv arbeitenden Bereichen die Neuerungen schnell zur Verfügung zu stellen.

In der Praxis scheitern C&H-Projekte immer wieder daran, dass das Management die Verantwortlichen zwar frühzeitig definiert und ins Boot holt, aber nicht mit den erforderlichen Entscheidungsbefugnissen ausstattet. Eine strenge zentrale Governance hilft, die SAP-Landschaft zu vereinfachen und den Aufwand für spätere Rollouts auf ein Minimum zu reduzieren. Es empfiehlt sich daher, frühzeitig die Rollen festzulegen und Entscheidungskompetenzen klar zuzuweisen. Insbesondere sollte feststehen, wer über kritische Template-Änderungen entscheidet und wer die Prozesse überwacht.

Weltweit einheitliches ­SAP-System

Wie die industrialisierte SAP C&H in der Praxis aussehen kann, zeigt das Beispiel eines international agierenden Unternehmens aus der Fertigungsindustrie.

Transformation der IT-Landschaft: In allen Bereichen werden die Strukturen schlanker und übersichtlicher.

© Atos

Vor dem C&H-Projekt zog sich die historisch gewachsene Struktur des Konzerns vom ersten Kundenkontakt über die Warenauslieferung bis zur Abwicklung im After-Sales durch sämtliche Prozesse.

Wie die industrialisierte SAP C&H in der Praxis aussehen kann, zeigt das Beispiel eines international agierenden Unternehmens aus der Fertigungsindustrie. Vor dem C&H-Projekt zog sich die historisch gewachsene Struktur des Konzerns vom ersten Kundenkontakt über die Warenauslieferung bis zur Abwicklung im After-Sales durch sämtliche Prozesse.

Autor: Klaus-Dieter Heerklotz ist Global Offering Manager Consolidation & Harmonization bei Atos Deutschland.