Gefühle im Job: Schwäche oder unterschätzte Ressource?

Ähnliche Situationen erlebt man oft in Unternehmen. Immer wieder registriert man in ihnen: Wenn Mitarbeiter Gefühle zeigen und sich für eine Sache auch emotional engagieren, wird dies von ihren Gesprächspartnern als unangemessen erachtet oder als Schwäche interpretiert. Doch nicht nur das; sie werden zudem oft mundtot gemacht mit Aussagen wie „Nun lassen Sie uns mal sachlich bleiben“ oder „Jetzt malen Sie nicht gleich den Teufel an die Wand“. Die Tatsache, dass eine Person Gefühle zeigt, wird also als Legitimation genutzt, um sich mit ihrem Anliegen nicht ernsthaft zu befassen und zuweilen sogar als Instrument, um sie ins Abseits zu manövrieren.

Ineffizienzen durch kaschierte Gefühle 

Mitarbeiter sind bemüht, am Arbeitsplatz wenig emotionale Betroffenheit zu zeigen. Stattdessen verbergen sie speziell ihre negativen Empfindungen hinter scheinbar rationalen Argumenten. Als Folge davon wird in Unternehmen häufig endlos über Nichtigkeiten diskutiert. Und erreichen die betreffenden Personen mit ihrer scheinbar rationalen Argumentation ihre Ziele nicht? Dann versuchen sie diese meist über Umwege zu erreichen – zum Beispiel, indem sie Aufgaben bewusst vergessen und Beschlüsse bewusst fehlinterpretieren. Dies ist eine häufige Ursache, warum Unternehmen ihre Ziele nicht erreichen und Projekte scheitern.

Für Führungskräfte, insbesondere solche, die ein Positive Leadership anstreben – also ein Arbeitsumfeld, in dem sich alle Mitarbeitenden auch als Mensch wertgeschätzt und fair behandelt fühlen – bedeutet dies: Sie müssen über die erforderliche emotionale Intelligenz verfügen, um Emotionen zu erkennen, diese richtig zu bewerten und auf sie so zu reagieren, dass die betreffenden Personen sich ernstgenommen fühlen.
Das setzt neben Antennen für die Gefühle anderer Personen, ein feines Gespür für Menschen, Situationen und Konstellationen voraus.

Revolte wegen Firmenkleidung

Ein feines Gespür für Situationen und Konstellationen ist wichtig, um Fehleinschätzungen und -entscheidungen zu vermeiden. Das sei an einem Praxisbeispiel illustriert. Vor einigen Jahren startete ein Dienstleistungsunternehmen ein Changeprojekt, das darauf abzielte, noch kundenorientierter zu werden. Alles lief aus Sicht der Unternehmensleitung gut, bis der Vorstand entschied: Künftig sollen alle Mitarbeiter mit persönlichem Kundenkontakt Firmenkleidung tragen – als Zeichen, dass sie für ein bestimmtes Markenversprechen unseres Unternehmens stehen.

Daraufhin brach im Unternehmen eine mehr oder minder offene Revolte aus. Aus zwei Gründen: Zum einen machte die Bekleidungsvorschrift vielen Mitarbeitern erstmals klar „Unsere Chefs meinen es mit der Veränderung ernst“, und zum anderen erlebten sie die Vorschrift als eine Einschränkung ihrer Selbstbestimmung und einen Eingriff in ihre Privatsphäre. Eine Zeit lang bestand die Gefahr, dass das gesamte Projekt an der Kleiderfrage scheitert, weil der Vorstand nicht erkannte, welch große emotionale Bedeutung diese für die Mitarbeiter hatte. Und, dass sich hinter dem Ablehnen einer einheitlichen Kleidung grundsätzliche Bedenken gegen das Veränderungsvorhaben verbargen.

Negative Emotionen als Warnsignale

Die Aussage eines Mitarbeiters wie „Das geht nicht“ kann stets zweierlei bedeuten. Erstens „Das funktioniert aus fachlichen Gründen nicht“ und zweitens „Ich möchte dies aus persönlichen Gründen nicht“. Was davon zutrifft, müssen Führungskräfte erst herausfinden. Dafür benötigen sie ein feines Gespür für Menschen, Situationen und Konstellationen, damit sie gewisse Aussagen richtig einschätzen und angemessen reagieren können.

Führungskräfte sollten daher die Tatsache, dass eine Person emotionale Betroffenheit zeigt, zunächst würdigen und anerkennen. Keinesfalls sind Killerphrasen wie „Regen Sie sich nicht so auf“ oder „Lassen Sie die Kirche mal im Dorf“ angebracht. Denn solche Aussagen verursachen beim Gegenüber schnell emotionale Verletzungen, die nur schwer verheilen. Sie zerstören letztlich das, was sich Führungskräfte von ihren Mitarbeitern wünschen: Identifikation mit ihrer Aufgabe sowie dem Unternehmen und die Bereitschaft, sich hierfür zu engagieren.

Positive Leadership erfordert Konsequenz

Zeigt sich beispielsweise, dass der Mitarbeiter sich nicht ausreichend mit seinem Job identifiziert, dann sollte die Ursache dafür ermittelt werden, um gemeinsam eine „Problemlösung“ zu finden. Dies kann zum Beispiel eine neue Aufgabenverteilung sein. In Einzelfällen kann es jedoch auch nötig sein, dem Mitarbeiter klipp und klar zu vermitteln, dass mit Konsequenzen zu rechnen ist, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden. Auch dies ist zuweilen eine angemessene Reaktion – selbst wenn darin Konfliktpotenzial ruht.

Die Autoren (vlnr.): Frank Nesemann, Elke Katharina Meyer und Thomas Achim Werner. Sie bilden gemeinsam das Führungsteam der Unternehmensberatung Positivity Guides in Berlin und Braunschweig. © Positivity Guides

Denn Positive Leadership bedeutet keinesfalls als Führungskraft jedes Mitarbeiterverhalten zu tolerieren. Dies verbietet sogar die Verantwortung gegenüber dem Unternehmen. Positive Leadership bedeutet vielmehr, als Führungskraft erkennbar für gewisse Werte zu stehen, so dass die Mitarbeitenden auch in Konfliktsituationen die individuelle Wertschätzung spüren und das Führungsverhalten für sie berechenbar bleibt.