Im Gegenteil – die Sehnsucht nach Boni und Optionen verringert die Eigenmotivation. Und verführt auf die Dauer selbst den ehrlichsten Manager zu Tricksereien.

Wer in diesen Wochen sein Jahreseinkommen für 2009 neu verhandeln möchte, muss höllisch aufpassen, dass dem Vorgesetzen nur ja nicht diese beiden Namen unterkommen: Margit Osterloh und Katja Rost. Die Damen sind promovierte Ökonominnen, die eine ordentliche Professorin am Institut für Organisation und Unternehmenstheorie an der Universität Zürich, die andere deren rechte Hand und Oberassistentin.

Sonderlich gefährlich hört sich das nicht an. Aber was Osterloh und Rost in monatelanger Fleißarbeit herausgefunden haben, dürfte ihnen in der Vorweihnachtszeit – schriller die Glocken nicht klingen – jede Menge Verwünschungen und Hass-Mails bescheren.

»Eine höhere leistungsabhängige Vergütung für Manager hat keine verbesserten Unternehmensergebnisse zur Folge«, fassen Osterloh und Rost das zentrale Ergebnis ihrer jüngsten Studie zusammen und ziehen daraus ebenso konsequent wie nonchalant den Schluss: »Pay for Performance ist ein dysfunktionales Vergütungsinstrument, das wie alle Moden und Mythen der Managementlehre vorbeigehen wird.«

Streben nach der vorgehängten Mehrgehaltsmöhre

Vermutet haben das gewiss schon viele, die ihre Chefs – oder sich selbst – beim Streben nach der vorgehängten Mehrgehaltsmöhre beobachtet haben. Auch von theoretischer Seite her wurde der Glaubenssatz »Mehreinkommen führt zu Mehrleistung« des Öfteren angekratzt. In den 50er Jahren polterte der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler John Kenneth Galbraith lautstark dagegen an, wenige Jahre später äußerte auch sein Kollege Paul Samuelson ernsthafte Zweifel an der Haltbarkeit der These.

Doch damals waren offenbar schon zu viele Manager und Managermotivatoren auf den Geschmack gekommen, als dass sie gründlicher hätten darüber nachdenken, geschweige denn danach handeln wollen. Mitte der 80-er Jahre versuchte es der deutsche Managementberater und Sachbuchautor Reinhard K. Sprenger (»Mythos Motivation«) erneut mit einer fabelhaften Argumentation: Auch ein Esel setzte sich nur dann in Bewegung, wenn und wann er gehen wolle, da helfe weder die vorgehaltene Karotte noch der Tritt.

Man(ager) lachte und beschied fürderhin den um äußere Motivationsanstöße ansuchenden Mitarbeiter, er möge sich gefälligst selber motivieren. Schließlich wisse man ja jetzt, dass Belohnungen keine Wirkungen zeitigten. Was Sprenger zwar zu der bissigen Bemerkung hinriss, dass Chefs, die ihre Mitarbeiter wie Esel behandeln würden, auch nur eselhaftes Verhalten erwarten könnten. Doch auch sein Versuch, dem Mythos »Pay for Performance « ein Ende zu machen, verpuffte ebenso wirkungslos wie wenig später das Nervenkitzelgas der New Economy.

Harte Fakten zählen mehr

Harte Fakten zählen mehr

Doch angesichts der sattsam bekannten Bilanzskandale und der gegenwärtigen Finanzmarktkrise fällt es immer schwerer, der These der Standardökonomie zu folgen, wonach erfolgsabhängige Vergütung zu mehr Leistungen führe. Auch deshalb könnten die Züricher Ökonominnen mit ihrer aktuellen Attacke erfolgreicher sein. Einerseits fällt ihre Studie punktgenau in eine Zeit, in der harte Fakten mehr zählen als weiche Versprechungen. Andererseits können sie ihre Behauptung empirisch beweisen – und das hat vor ihnen noch keiner unternommen.

Osterloh und Rost haben untersucht, ob höhere variable Managervergütungen die Unternehmensperformance tatsächlich steigern. Über Monate hinweg haben die Wissenschaftlerinnen die Resultate von 76 wissenschaftlichen Studien aus 123.767 untersuchten Unternehmen zusammengetragen, sortiert, gewichtet und kreuz und quer gerechnet. Am Ende verkündete Katja Rost das niederschmetternde Resultat: »Die Höhe des variablen CEO-Einkommens erklärt die Unternehmensperformance nur zu 1,2 Prozent.«

Mit anderen Worten: Das mittlerweile hohe Ausmaß an Bonus-, Aktien- und Optionszahlungen an den Vorstandsvorsitzenden hat praktisch keinen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Zum Aufatmen ist es noch zu früh. Denn die Angehörigen der Führungsebenen unterhalb des Vorstands sind nicht aus dem Schneider. »Im Grunde gilt dieselbe Aussage für alle komplexen Manageraufgaben«, stellt Margit Osterloh klar. Mithin auch für den Teamleiter, dem für das Erreichen eines definierten Leistungsziels eine Belohnung von 5000 Extra- Euro versprochen wird.

»Dreh- und Angelpunkt ist die Motivation der Arbeitnehmer«

Ein Naturgesetz ist das freilich nicht: Bei größtem Hunger wird sich selbst ein Esel angesichts einer schmackhaften Mohrrübe in Bewegung setzen. Nur dann eben nicht, wenn er nur einen leichten Appetit verspürt und genau weiß, dass in absehbarer Zeit die nächste Mahlzeit auf ihn wartet. Und in diesem einen Punkt, so versichern Entwicklungsbiologen, verhalten sich intelligente Menschen ebenso wie Grautiere: Auch sie lassen sich von ihren Lebens- und Arbeitsumständen konditionieren.

Gesucht, gefördert, befördert und belohnt

»Der Dreh- und Angelpunkt ist die Motivation der Arbeitnehmer«, erklärt Osterloh. »Hochqualifizierte Arbeit geht mit anderen Leistungsauslösern als Fließbandarbeit einher.« Bei einfachen, monotonen Tätigkeiten sind die intrinsischen Motive, also die inneren Motivationskräfte, sehr gering. Wem macht es schon Spaß, Tag für Tag am Band die gleichen Handgriffe vorzunehmen? »Wenn aber die intrinsischen Motive gering sind, können von außen kommende Anreize wie zum Beispiel variable Einkommensanteile einen Leistungsschub auslösen«, macht Osterloh deutlich.

Die Schlussfolgerung liegt auf der Hand: Finanzielle Anreize funktionieren nur bei vergleichsweise simplen und langweiligen Tätigkeiten. Boni und Aktienoptionen gebührten danach ausschließlich solchen Mitarbeitern, die keine oder nur eine geringe Befriedigung aus der Arbeit an sich ziehen. »Die Tätigkeiten von Managern hingegen sind hochkomplex und setzen Interesse an der Sache selbst voraus«, führt Osterloh den Gedanken zu Ende, »hier sollte man also von einer hohen intrinsischen Motivation ausgehen. Folglich müssten von außen angebotene Anreize einen vergleichsweise geringen Einfluss auf die Leistung haben.«

Um die Kausalität zwischen leistungsabhängigen Einkommen und dem Unternehmenserfolg zu erklären, untersuchten die Wissenschaftlerinnen die zeitliche Entwicklung des Zusammenhangs zwischen variablen CEO-Löhnen und Unternehmensperformance. »Pay for Performance war nicht immer unwirksam«, erklärt Katja Rost. »Vielmehr nahm die Wirksamkeit im Laufe der Jahre dramatisch ab.«

Gesucht, gefördert, befördert und belohnt

Noch im Jahr 1950 führte ein Bonus – zu jener Zeit eine außerordentliche und sehr seltene Anerkennung – tatsächlich zu einer eindrücklichen Steigerung des Unternehmensgewinns. Im Jahr 2007 hingegen führte ein höherer Bonus zu einer leichten Senkung des Unternehmensgewinns. Der Grund: »Die vor die Nase gehaltene Mohrrübe hat einen negativen Selektionseffekt«, sagt Osterloh, »sie zieht nämlich Menschen an, die primär an ihrem Einkommen interessiert sind. Dahinter bleibt das Interesse am langfristigen Erfolg des Unternehmens oder dem Erhalt von Arbeitsplätzen zurück.«

»Pay for Performance « gilt als Managementmethode

Gesucht, gefördert, befördert und belohnt wird die Mentalität des eigennützigen Homo Oeconomicus, der sein Handeln in erster Linie an der Stärke seiner eigenen Brieftasche ausrichtet. »Selbst solide wirtschaftende und langfristig orientierte Manager erkennen mit der Zeit, dass sie ihr Einkommen mit kurzfristigen Unternehmenserfolgen optimieren können.

Auch dafür haben wir empirische Belege gefunden«, versichert die Professorin. Mit bösen Folgen: »Man verschweigt dann eben die schlechte Nachricht so lange wie möglich, um sein Einkommen nicht zu gefährden.« Oder man verkauft risikoreiche Finanzprodukte, ohne den ahnungslosen Kunden darüber ausreichend zu informieren.

Würde man die Ergebnisse der Untersuchung in die Zukunftübertragen und hochrechnen, dann würde der negative Zusammenhang im Jahr 2020 mit aller Deutlichkeit zutage treten. Mit dem Bonus würde sogar die Wahrscheinlichkeit für einen Rückgang der Unternehmensleistung steigen. Ohnehin ist der Zusammenhang zwischen Aktien- und Optionsplänen und Unternehmensperformance im Zeitverlauf dauerhaft gering.

»Pay for Performance « gilt als Managementmethode

Dennoch gilt »Pay for Performance « als Inbegriff einer fortschrittlichen Managementmethode. Überall sind die Managergehälter und der variable Anteil daran stark gestiegen: Betrug er bei den 200 größten amerikanischen Unternehmen im Jahr 1993 noch 37 Prozent, so lag er im Jahr 2007 schon bei 90 Prozent. In der Schweiz belief sich der variable Einkommensteil 2006 auf 80 Prozent.

In Deutschland liegt der erfolgsabhängige Teil des Gehalts noch unter den Schweizer Werten. Das passt zur Hierarchie der Einkommen. US-Manager der 200 größten Unternehmen verdienen heute im Durchschnitt 12 Millionen Dollar, die 20 größten Unternehmen in der Schweiz zahlen pro Kopf 8 Millionen Franken, und die deutschen DAX-Unternehmen vergüten die Leistung ihrer Führungskräfte im Schnitt mit 4 Millionen Euro. Na, prima. Das wäre dann vielleicht doch noch ein Argument für die bevorstehende Gehaltsrunde.