Der Vertrieb muss in Zeiten der Krise große Herausforderungen meistern. Viele Verkäufer erreichen ihre Zielvorgaben nicht, haben Angst, ihre größten und profitabelsten Kunden zu verlieren. Unternehmen müssen bei ihrer Vertriebsstrategie in diesem Jahr vor allem ihre Prioritäten neu ordnen, besagt die Miller Heiman Verkaufsstudie 2009. Ganz oben auf der Liste steht die »Nähe am Kunden« – die intensive Kundenbetreuung und das umfassende Wissen über dessen Wünsche und Bedürfnisse. Dadurch kann der Verkaufsleiter neue Verkaufschancen bei den bestehenden Kunden schneller erkennen und besser prognostizieren.

»Schnelligkeit« scheint überhaupt ein Gebot der Stunde zu sein, denn die Krise dauert schon zu lange. Nun müssen endlich wieder Erfolge her. Michael Hopke, Senior Partner von KP2, Beratungsfirma und Alliance Partner von Miller Heiman in Europa, sieht einen Trend Richtung Praxisorientierung der Trainings: Die Vertriebler wollen anwendbare, schnell umsetzbare Methoden und Tools erlernen. Und sie interessieren sich für Werkzeuge, mit deren Hilfe sich die Verkaufsproduktivität erhöht, beispielsweise eine Verkürzung der Verkaufszykluszeit oder ein frühes Erkennen der Erfolgsaussichten. Peter Schreiber vom Beratungsunternehmen Peter Schreiber & Partner bestätigt diesen Trend. Gefragt seien momentan erfahrene Praktiker mit fundiertem, aktuellem wissenschaftlichen Hintergrund, die als pragmatische Vertriebs-Coaches sofort umsetzbare Maßnahmen und Tipps erarbeiten. Das klare Ziel des Vertriebstrainings heißt: handfeste, operative Unterstützung bei der Erreichung der aktuellen Unternehmens-, Marketing- und Vertriebsziele.

Ist die Neukundengewinnung das Allheilmittel in der Krise?

Um die Umsatzausfälle durch Bestandskunden zu kompensieren, sei der schnelle Gewinn neuer Kunden der richtige Weg aus der Krise, glauben viele Unternehmen. Schreiber: »Klar muss das Wachstum auch von neuen Kunden kommen. Doch die Neukundengewinnung ist nicht der alleinige Weg aus der Krise. Zumindest nicht im komplexen B2B-Vertrieb mit seinen längeren Verkaufszykluszeiten.« Natürlich sei beides, Bestandskunden-Bindung und Neukunden-Gewinnung, wichtig und richtig. Das richtige Verhältnis hänge dabei jedoch von der Strategie und der Konstellation eines Unternehmens ab.

Lautet die Strategie »klares Umsatzwachstum und schneller wachsen als der Markt«, hat die Neukundengewinnung Priorität auf höchster Ebene.
Das Gleiche gilt für Unternehmen, die sich am Markt erst positionieren müssen. Im Gegensatz dazu wird ein Unternehmen mit der Strategie, seine Profite zu optimieren, die Key Accounts und deren Bindung an das Unternehmen als Priorität definieren. Ein etabliertes, vielleicht gar marktführendes Unternehmen wird die Bestandskunden-Bindung in den Vordergrund stellen. 

Unternehmen müssen ihr bisheriges Vertriebssystem neu überdenken

In der Krise denken viele Kunden kurzfristiger und legen gesteigerten Wert auf einen konkreten nachprüfbaren Nutzen des Produkts. Darauf muss der Vertrieb reagieren. Es geht darum, dem Kunden konkrete, greifbare Vorteile zu demonstrieren und vorzurechnen oder auch andere Produkte und Leistungen in den Mittelpunkt der Präsentation zu stellen: nicht mehr die luxuriös ausgestattete Alleskönner-Variante, sondern das für den konkreten Bedarf des Kunden optimale Standardprodukt mit guter Leistung und wenig Schnickschnack.

Ein Problem ist, dass die meisten Verkaufsmannschaften immer noch intuitiv unterwegs sind. Was fehlt, ist Systematik und Strategie. Um in der Krise bestehen zu können, bedarf es jedoch Verkäufer mit Intuition und System - und Strategie. Das zeigen Forschungen der GGS in Heilbronn und der Universität St. Gallen. In Krisenzeiten verlagert sich zudem der Inhalt dieser Strategien. Das heißt, es gilt, die Ressourcen nun dort einzusetzen, wo wirklich kurzfristig Verkaufsabschlüsse zu erwarten sind, »nämlich bei den Kunden, die auch abschließen wollen und können«, so GGS-Forscher Prof. Dr. Zupancic.

Die besten Vertriebsstrategien, um schnell aus der Krise zu kommen

Lange Zeit standen der Verkauf von Lösungen und ein umfassendes Produktwissen im Zentrum der Ausbildung von Verkäufern. »Doch dieses Wissen ist nur die Eintrittskarte zum Spiel«, weiß Pierre Martin, Senior Partner von KP2. Die Entscheidung wird vielmehr maßgeblich vom vertrieblichen Vorgehen bestimmt. Das heißt, neben dem Auftreten des Verkäufers, seiner Kommunikation und Fachkompetenz, ist gezieltes und analytisch gesteuertes Vorgehen erforderlich. Doch mit dieser Anforderung würden viele Verkäufer häufig alleine gelassen, so Martin. Sein Kollege Michael Hopfe bestätigt dieses Defizit und fordert die Unternehmen ebenfalls auf, ihr bisheriges Vertriebssystem wegen der fehlenden Struktur dringend zu überdenken. Es werde ein sehr starker Druck auf die Verkaufsorganisationen ausgeübt, ohne ihnen Mittel an die Hand zu geben, erfolgreicher zu agieren. 

Was den Verkauf bremst, sind vor allem technikverliebte Produktverkäufer. »Und davon gibt es immer noch zu viele«, so Peter Schreiber. Der Verkäufer wird beim Kunden jedoch nur landen können, wenn die Lösung den Kunden in seinem speziellen Geschäft erfolgreicher macht. Für die Ausbildung der Verkäufer bedeutet das: Strukturen und Prozesse der Kunden-Zielgruppen kennen, verstehen und optimieren können – sprich persönliche, fachliche und verkäuferische Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln. Dazu gehören analytisches und konzeptionelles Denken (persönlich), betriebswirtschaftliche Kenntnisse über Prozess- und Stückkosten (fachlich) und Methoden des strategischen Verkaufens (verkäuferisch). 

Mit welchen konkreten Maßnahmen unterstützen die Unternehmen ihre Vertriebsmitarbeiter in Zeiten der Krise? Nach Erfahrung von Peter Schreiber gibt es auf der einen Seite Unternehmen, die ihre Mitarbeiter schon vorher zielgerichtet unterstützt haben – nicht mit Seminaren und Schulungen, sondern mit pragmatischen Workshops, Trainings und Feld-Coachings. Dieses Vertriebsteam komme nach Schreibers Auffassung gut durch die Krise, da es eine längerfristig angelegte Marketing- und Vertriebsstrategie hat, die lediglich korrigierend der aktuellen Marktlage angepasst wird.

»Die anderen«, so Schreiber weiter, »werden von Marktveränderungen aufgescheucht, verfallen in operative Hektik, suchen nach jahrelanger Untätigkeit in dieser Sache den schnellen Erfolg, schicken ihre Verkäufer auf irgendwelche kurzfristigen und günstigen Schulungsmaßnahmen.« Das beruhigt zwar das Gewissen der Führungsriege und schafft die Grundlage für anschließende Schuldzuweisungen, doch letztendlich bleibt dies wirkungslos.

Generell genügt es nicht, wenn die Firmen ihre Vertriebsmitarbeiter regelmäßig auf Verkaufsseminare schicken. Sie müssen sie auch im Alltag unterstützen, zum Beispiel durch das Training-on-the-job. Diese und weitere Aufgaben muss der Vertriebsleiter übernehmen. Die Praxis zeigt jedoch: Die Führungskräfte nehmen diese Aufgabe zumeist ungenügend wahr. Und: Sie fühlen sich von ihr überfordert, da sie keine Coaching-Ausbildung haben und ihnen damit die notwendigen Fähigkeiten fehlen. Know-how und entsprechende Kompetenz lassen sich jedoch nicht auf einem Wochenend-Seminar erlernen, sondern müssen reifen und sich allmählich entwickeln.

Berufsbegleitende Coaching-Ausbildung

Das erkennen immer mehr Unternehmen und bilden ihre Führungskräfte zunehmend berufsbegleitend zu Vertriebs- oder Salescoaches aus. Solche Weiterbildungen erstrecken sich in der Regel über einen längeren Zeitraum, beispielsweise zwölf oder 15 Monate, und sind modular aufgebaut. Dadurch erfahren die Führungskräfte das nötige Wissen nicht »en bloc«, sondern in wohldosierten Portionen.

Das Lernen erfolgt in den einzelnen Modulen weitgehend anhand von konkreten Aufgaben und Fragestellungen aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmer – ideale Voraussetzung, um den Mitarbeiter im Vertriebsalltag so zu führen, dass er die definierten Ziele erreicht. Doch Achtung: Nicht jedem Verkaufsleiter hilft eine qualifizierte Sales- oder Vertriebscoach-Ausbildung, seinen Führungsjob gut zu machen. »Manch armem Teufel, den man auf den Stuhl des Verkaufsleiters fehlgesetzt hat, wird auch diese Ausbildung nicht helfen«, warnt Peter Schreiber.

Die besten Vertriebsstrategien, um schnell aus der Krise zu kommen

Laut der Miller Heiman Verkaufsstudie 2009 findet Coaching in Deutschland jedoch kaum statt. Lediglich 16 Prozent der befragten Verlaufsleiter deutscher Firmen gaben an, in einer durchschnittlichen Woche genügend Zeit mit ihren Mitarbeitern zu verbringen; bei internationalen Verkaufsorganisationen waren es hingegen 71 Prozent, die dieser Frage zustimmten. »Der technikverliebte Deutsche schraubt anscheinend lieber an seiner wahrscheinlich sowieso schon überspezifizierten Maschine herum, um noch ein paar tausendstel Prozent an Verbesserungen herauszuholen, als an seinen Mitarbeitern ›herumzuschrauben‹ – obwohl hier ein riesiges Potenzial für Produktivitätssteigerung brach liegt«, so das Fazit von Christian Behn, Senior Partner von KP2.

Natürlich muss nicht jeder Vertriebsleiter zwangsläufig ein ausgebildeter Coach sein. Er muss vor allem eine gute Führungskraft sein. Diese zeichnet sich laut Prof. Dr. Zupancic unter anderem dadurch aus, dass sie realistische Ziele setzt bzw. die Ziele anpasst – nichts ist demotivierender als unrealistische Ziele, die aus guten Zeiten stammen – und den Mitarbeiter darin unterstützt, diese zu erreichen. Auch muss der Vertriebsleiter seinen Mitarbeitern Selbstbewusstsein und Erfolgswillen mitgeben. Hierzu gehört, den Mut zu vermitteln, nicht jedes Geschäft um jeden Preis machen zu wollen.

Müssen Unternehmen infolge der Finanzkrise umstrukturieren, kommt es vor, dass Mitarbeiter plötzlich im Vertrieb landen, die bis dato nichts damit am Hut hatten. Von dieser Maßnahme ist Prof. Dr. Zupancic wenig überzeugt. Denn: »Vertrieb ist eine Berufung, die der Mitarbeiter gerne machen muss.« Diese Voraussetzung sei bei so einer Maßnahme nicht gegeben. Pierre Martin von KP2 warnt ebenfalls vor einem »blinden Transfer« aus anderen Bereichen in den Vertrieb, da dieser ein großes Risiko birgt, Potenziale nicht bzw. nicht richtig zu nutzen. »Der Kunde ist das größte Betriebsvermögen. Daher müssen Mitarbeiter im Vertrieb top sein!«

Was allerdings sinnvoll sein kann: Wenn der Innendienst den Außendienst in Krisenzeiten verstärkt unterstützt, indem er für ihn beispielsweise Termine vereinbart, Angebote nachfasst und bei der Auftragsbearbeitung telefonisch Zusatzverkäufe generiert. Voraussetzung für den Erfolg sei dabei allerdings, so Schreiber, dass man dem Innendienstmitarbeiter motivierend, pragmatisch und geduldig das Außendienst-Know-how in der Reihenfolge »wollen – wissen – können – tun« vermittelt. Im besten Fall entwickelt sich aus solchen Ad-hoc-Maßnahmen eine neue, schlagkräftigere Vertriebsorganisation, die auch nach der Krise beibehalten werden kann.