Change braucht Führung und ein Drehbuch

Etliche Unternehmen stehen derzeit vor der Herausforderung, in ihrer Organisation tiefgreifende Change- oder Transformationsprozesse zu vollziehen, um wettbewerbsfähig zu sein. Sind die strategischen Grundentscheidungen getroffen, herrscht in den oberen Führungsetagen meist starke Aufbruchstimmung und auch eine große Zuversicht nach dem Motto ‚Wir schaffen das, wir erreichen die angestrebten Ziele‘. Auf den Ebenen darunter hingegen liegen die Nerven blank. Dort dominiert die Zukunftsangst und entsprechend negativ ist die Arbeitsatmosphäre. Die Stimmung ist umso depressiver oder aggressiver, je tiefgreifender aus Sicht der Mitarbeitenden die geplanten Einschnitte sind, und je weniger die Mitarbeitenden über Gründe und Ziele sowie den Ablauf und die Folgen des anstehenden Veränderungsprozesses informiert sind. Je weniger die Mitarbeitenden über die geplanten Veränderungen und somit ihr künftiges Schicksal wissen, umso stärker brodelt die Gerüchteküche darüber, was ,die da oben‘ vorhaben. Das führt zu Verunsicherung und damit zu überflüssigen Widerständen.

Kernaufgaben der Changemanager

Deshalb lautet eine Voraussetzung für das erfolgreiche Managen von Change- und Transformationsprozessen: Die mittel- und unmittelbar betroffenen Mitarbeitenden (aber auch Kunden und Lieferanten) werden so früh wie möglich und nötig in den Prozess integriert. Für jedes Changeprojekt lassen sich Kernaufgaben definieren, die seitens des Managements im Prozessverlauf zu erfüllen sind. Dem Havard-Professor John P. Kotter zufolge handelt es sich dabei um folgende Aufgaben:

Create a sense of urgency: Die Unternehmensführung muss allen Betroffenen und Beteiligten die Notwendigkeit der Veränderung aufzeigen und bewusst machen.

Create a coalition: Sie muss sich Verbündete suchen, die sie aktiv unterstützen.

Develop a clear vision: Sie muss eine Vision haben, wohin die Reise geht, und eine Strategie, wie die definierten Ziele erreicht werden sollen.

Share the vision: Die Veränderungsvision muss Betroffenen und Beteiligten professionell kommuniziert werden.

Empower people to clear obstacles: Die Mitarbeiter müssen mit den nötigen Befugnissen und Kompetenzen ausgestattet werden, um im Prozess auftretende Hindernisse und Widerstände zu beseitigen.

Secure short-term wins: Kurzfristige (Teil-)Erfolge müssen kommuniziert werden, damit bei allen Beteiligten das Vertrauen wächst: ‚Wir können das Ziel erreichen‘.

Consolidate and keep moving: Das Management muss das Erreichte sichern und den Changeprozess gezielt vorantreiben sowie Changeenergie hochhalten.

Anchor the change: Die erreichten Veränderungen müssen in der Organisation verankert und in die Unternehmenskultur integriert werden.

Ein reales Fallbeispiel

Die Unternehmensberatung Kraus & Partner hat im Produktionsbereich eines Industrieunternehmens ein Changeprojekt in die Praxis umgesetzt. Ziel dieses Projekts war es, in der Fertigung ein neues Produktionsverfahren mit einem höheren Automatisierungsgrad einzuführen, um auch künftig wettbewerbsfähig zu sein. Die negative Konsequenz aus Sicht der Belegschaft: 30 % der Mitarbeiter wurden überflüssig. Trotzdem lautete das anspruchsvolle Ziel des Vorstands:

• Das Projekt soll von den Mitarbeitern mitgetragen werden.
• Das Engagement der Mitarbeitenden soll im Verlauf des Projekts nicht sinken.
• Die verbleibenden Mitarbeiter sollen trotz des Personalabbaus für sich eine Perspektive im Unternehmen sehen.
• Die zu kündigenden Mitarbeitenden sollen beim Verarbeiten der Kündigung und beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt werden – auch um zu vermeiden, dass die Identifikation der verbleibenden Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber sinkt und das Image des Unternehmens (als Arbeitgeber) Schaden erleidet.

Ein ,Drehbuch’ verfassen

Um diese Zielvorgaben zu erfüllen, wurde zunächst ein detailliertes Drehbuch für den Changeprozess entwickelt. Dieses enthielt ein Kommunikationskonzept, in dem präzise definiert war, wann wer welche Informationen durch wen über den geplanten Veränderungsprozess erhält. Um unnötige Unruhe in der Organisation zu vermeiden, wurde unter anderem entschieden: Es soll so früh wie möglich publik gemacht werden, welchen Mitarbeitern gekündigt wird. Hierdurch wollte das Unternehmen den verbleibenden Mitarbeitern die Gewissheit vermitteln ,Euer Job ist sicher‘ und den Mitarbeitern, von denen eine Trennung erfolgen sollte, die Möglichkeit bieten, sich frühzeitig nach einer neuen beruflichen Perspektive umzuschauen. Dem Unternehmen war bewusst, dass aus dem Changeprozess besondere Anforderungen an die Führungskräfte resultieren; deshalb wurde beschlossen, diese bezogen auf die Themenfelder ,Führen in Zeiten von Personalabbau‘ und ,Führen von Kündigungs-/Trennungsgesprächen‘ zu schulen. Außerdem entschied die Unternehmensleitung, da mit jedem Changeprozess außer einer höheren Arbeitsbelastung auch eine höhere psychische Belastung verbunden ist, jeder Führungskraft einen externen Coach zur Seite zu stellen. 

Ein Frühwarnsystem installieren

Große Bedeutung wurde auch der Frage beigemessen: Wie lässt sich die Qualität des Changeprozesses messen? Welche Informationen sind notwendig, um frühzeitig zu erkennen, ob Interventionsbedarf entsteht? Entschieden wurde, jeden Monat eine (partielle) Mitarbeiterbefragung – differenziert nach Hierarchieebenen – durchzuführen. Erfasst wurden dafür die vier Dimensionen ‚Infofluss‘, ‚Dialog‘, ‚Engagement‘ und ‚Handlungsunterstützung‘. Damit die Mitarbeiter ihren Beitrag zur gewünschten Veränderung leisten können, benötigen sie alle relevanten Informationen. Außerdem sollte ein Dialog zwischen Beteiligten und Betroffenen erfolgen, damit sich die Einzelinitiativen verzahnen und keine Insellösungen entstehen. Wichtig war es dem Unternehmen auch, über eine Art Seismograph zu verfügen, der anzeigt, inwieweit die Mitarbeiter noch hinter dem Projekt stehen, denn in Veränderungsprozessen kommt es vor, dass im Projektverlauf die Motivation von Mitarbeitern, die dem Prozess an sich durchaus positiv gegenüberstehen, plötzlich sinkt. Deshalb sollte eine Art Frühwarnsystem über den Aspekt ‚Engagement‘ registrieren, ob bei bestimmten Mitarbeitergruppen die Gefahr besteht, dass sie aus dem Prozess aussteigen.

Die gekündigten Mitarbeiter aktiv unterstützen

Der Gefahr, dass die gekündigten Mitarbeiter den Prozess stören, wurde durch ein ,Exit-Programm‘ entgegengewirkt. In ihm war geregelt, wie der Kündigungs- und Trennungsprozess gestaltet werden sollte; außerdem, welche Unterstützung die Gekündigten beim Verarbeiten der Kündigung sowie beim Entwickeln einer neuen Perspektive erhalten – angefan-gen bei einem individuellen (Krisen-)Coaching bis zur aktiven Unterstützung beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive durch Outplacement-Berater. Deshalb merkten die Mitarbeiter nach anfänglichem Frust rasch: Das Unternehmen fühlt sich uns – trotz Kündigung – weiterhin verpflichtet. Dies honorierten sie. Das zeigt sich zum Beispiel darin, dass der Krankenstand nach dem Aussprechen der Kündigungen nicht stieg. Auch die Zahl der Arbeitsgerichtsprozesse lag weit unter dem bei solchen Projekten üblichen Wert.

Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Kraus & Partner in Bruchsal, Professor an der TU Clausthal und lehrt an der Universität Karlsruhe sowie der IAE in Aix-en-provence. © Kraus & Partner

Durch das akribische Planen des Changeprozesses sowie die intensive Berücksichtigung des Faktors Mensch gelang es dem Unternehmen, das Projekt wie geplant abzuschließen. Selbst der Personalabbau verlief ohne Störungen. Das zeigt: Auch Changeprojekte, die massive Auswirkungen auf die Arbeitsbeziehungen und -inhalte sowie die Arbeitssituation der Mitarbeiter haben, können reibungslos verlaufen. 

Den Zeitgeist für Changeprojekte nutzen

Die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen und unternehmerischen Handelns haben sich fundamental gewandelt und werden sich auch weiterhin massiv verändern. Entsprechend widerstandslos lassen sich zurzeit Change- und Transformationsprojekte in Unternehmen unter folgenden drei Bedingungen initiieren und realisieren: Das Unternehmen plant das Projekt professionell, es spielt mit offenen Karten und integriert die Mitarbeiter in den Prozess.