Zwar gehört die Steigerung von Produktivität und Qualität zu den täglichen Bemühungen der Produktionsverantwortlichen, viele Optimierungsmaßnahmen führen jedoch zu keinen zufriedenstellenden Ergebnissen. Die Berater von Felten haben aus Sicht der Praxis in Unternehmen der Prozessindustrie die typischen Ursachen zusammengestellt, die für unzureichende Optimierungseffekte verantwortlich sind:

 1. Unklare Identifikation von Problemen

Um Verbesserungspotenziale präzise ermitteln zu können, braucht es klare und systematische Analysen der entsprechenden Produktionsprozesse, zum Beispiel auf Basis von Messdaten. Konzeptionell nur unzureichend genutzte oder nicht durchgängig eingesetzte Betriebs- und Maschinendatenerfassung (BDE/MDE) sowie fehlende methodische Bedingungen verhindern die Beschaffung der notwendigen Informationen. Dies führt zu spekulativen Ansätzen bei den Verbesserungsmaßnahmen, so dass deren Erfolgschancen dem Zufall überlassen sind.

2. Diffuse Zuordnung der Verantwortlichkeiten

Erkenntnisse über Optimierungsmöglichkeiten der Produktionsleistung oder -qualität werden häufig dadurch unterlaufen, dass keine Klarheit darüber geschaffen wird, wer die Verbesserungsmaßnahmen zu initiieren hat. Der Transfer von den erkannten Problemen - beispielsweise eine zu hohe Ausschussquote an bestimmten Produktionslinien - hin zu bestimmten Verantwortlichkeiten ist meist nicht genau genug organisiert. Als Folge sind eine Reihe Optimierungspotenziale zwar grundsätzlich bekannt. Da aber niemand die Initiative ergreift, bleiben sie ungenutzt.

3. Unzureichende Maßnahmenkataloge verursachen Ratlosigkeit

Schwächen identifizieren ist die eine Seite des Optimierungsmanagements, wirksame Gegenmaßnahmen ergreifen, ist die andere. In der Praxis zeigt sich oft, dass nach der Ermittlung von Schwächen in den Produktionsprozessen die Frage nach einer Lösung unbeantwortet bleibt, da es keinen adäquaten Maßnahmenkatalog gibt. Dies führt zu Verzögerungen in der notwendigen Leistungsverbesserung, da kurzfristig eine Lösungsidee entwickelt werden muss. Fehlt es dafür an personellen Ressourcen oder bestehen andere Beschränkungen, wird eine Problembeseitigung häufig verschoben oder man arrangiert sich gezwungenermaßen mit einer improvisierten Lösung.

4. Kein systematisches Lernen im Optimierungsprozess

Probleme des Produktionsalltags wiederholen sich - zwar nicht unbedingt immer in der gleichen Weise - aber mit einer gewissen Ähnlichkeit. Deshalb hilft es, Problemszenarien in ihren Ursachen und Lösungen zu dokumentieren, damit sie für aktuelle Maßnahmen genutzt werden können. Dies reduziert den Aufwand bei ähnlichen Lösungsanforderungen und erhöht Erfolgswahrscheinlichkeit der Optimierungsmaßnahmen. Solche Dokumentationen sind in der Praxis allerdings eher eine Seltenheit.

5. Fehlende Routinen für systematische Analysen

Ein weitgehend reaktives Verhalten auf Probleme ist in der Praxis typisch. Erst wenn Probleme unmittelbar spürbar werden, beginnen gezielte Analysen und werden Maßnahmen zu deren Beseitigung geplant. Dann sind die Konsequenzen in wirtschaftlicher oder terminlicher Hinsicht nicht mehr vermeidbar - und die Kosten entsprechend hoch. Die Implementierung eines präventiven Vorgehens mit festen Routinen für systematische Analyse anhand definierter Prüfparameter - insbesondere bei den kritischen Produktionsprozessen - hilft, solche Nachteile zu vermeiden.

6. Steuerungsmechanismus für nachhaltige Optimierungseffekte

Werden Maßnahmen zur Beseitigung bestimmter Effizienz- oder Qualitätsschwächen in der Produktion gestartet, gewährleistet dies keineswegs, dass sich die erwartenden Effekte einstellen. Dafür sind die Einflussfaktoren oft zu komplex und in ihren Wechselwirkungen zu schwer zu kalkulieren. Deshalb bedarf es eines systematischen Regelkreises, mit dem die Ergebnisse regelmäßig bewertet werden. Die wiederkehrende Analyse zeigt, ob die durchgeführte Maßnahme eine Verbesserung des Prozesses bewirkt hat und wie diese Maßnahme auch auf andere Bereiche transferiert werden kann. Solche regelkreisbasierten Optimierungsverfahren stellen in der Prozessindustrie jedoch noch eine Ausnahme dar.

7. Fehlende Workflows

Ohne klares Bekenntnis lässt sich kein Ziel wirksam umsetzen. Dies gilt auch für die Optimierung der Produktionsprozesse. Ausdruck eines solchen Bekenntnisses ist etwa der Einsatz spezieller Werkzeuge wie ein Workflow-System zur Steuerung der Verbesserungsmaßnahmen. Bislang haben die Unternehmen der Prozessindustrie jedoch weitgehend auf solche Werkzeuge im Produktionsmanagement verzichtet. Dabei stellt die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen alles andere als ein triviales Vorhaben dar, vor allem wenn ein mehrfaches Nachjustieren nötig ist. Dies lässt sich nur mittels eines Workflow-Systems realisieren, das die zahlreichen Schritte mit einem hohen Grad an Automatismus koordiniert. Auch Erinnerungsmechanismen, eine Kontrolle der Maßnahmen und die transparente Dokumentation der einzelnen Schritte gehören zu den Aufgaben eines solchen Workflow-Tools.